Epicteto decía: “No son las cosas mismas las que nos inquietan, sino las opiniones que tenemos de ellas”.
Esta frase resulta especialmente interesante cuando trabajamos con equipos.
Ante una situación de tensión, tendemos a hablar de lo que ocurre como si estuviéramos describiendo hechos: “este equipo no se compromete”, “estas dos áreas son incapaces de colaborar”, “siempre son las mismas personas las que bloquean las decisiones”, “aquí nadie quiere asumir responsabilidades”.
Pero ¿cuánto hay de descripción y cuánto de interpretación en esas afirmaciones?
La distinción es importante porque la manera en que nombramos una situación condiciona también lo que hacemos con ella.
Si pensamos que un equipo “no está comprometido”, probablemente intentaremos aumentar su implicación. Si consideramos que dos áreas “son incapaces de colaborar”, intentaremos mejorar su relación. Si creemos que determinadas personas “bloquean siempre las decisiones”, quizá intentemos convencerlas, presionarlas o apartarlas del proceso.
Pero ¿y si nuestra primera interpretación no explica suficientemente lo que está ocurriendo?
Quizá el problema que estamos intentando resolver no sea exactamente el problema que tiene el equipo.
Y este punto es especialmente importante para quienes lideran o intervienen en equipos: antes de decidir qué hacer, necesitamos revisar desde dónde estamos mirando.
El primer nivel: las historias que nos contamos sobre lo que ocurre
Todo conflicto aparece, en primer lugar, en la manera en que lo interpretamos.
No vemos únicamente hechos. También vemos intenciones, causas, responsabilidades, valores, patrones, amenazas, posibilidades o riesgos. Y muchas veces lo hacemos muy rápido.
- Un retraso puede ser interpretado como «falta de compromiso».
- Un silencio puede ser leído como «desinterés».
- Una objeción puede ser vivida como «resistencia».
- Una petición de claridad puede ser tomada como «desconfianza».
- Una diferencia de criterio puede ser nombrada como «conflicto personal».
Este primer nivel es el nivel interno de la interpretación: las historias que nos contamos sobre lo que está ocurriendo.
No se trata de decir que esas historias sean falsas. A veces tienen una parte importante de verdad. Pero, si las tomamos demasiado rápido como la realidad completa, pueden cerrar nuestra capacidad de intervención.
Por eso, una primera tarea de quien lidera o acompaña a un equipo no es resolver inmediatamente, sino detenerse a revisar la descripción que está usando.¿Qué estamos dando por hecho?¿Qué explicación se ha vuelto dominante?¿Qué datos la confirman?¿Qué datos la cuestionan?¿Qué otra hipótesis también podría ser posible?
Aquí es donde el reencuadre puede resultar especialmente útil.
Cuando trabajamos con equipos, no miramos solo lo que interpreta cada persona de manera individual, sino las interpretaciones que están sobre la mesa: aquellas explicaciones compartidas, repetidas o asumidas que empiezan a organizar la manera en que el equipo comprende lo que ocurre.
Reencuadrar no significa buscar una explicación más amable. Tampoco significa maquillar el problema o convertirlo artificialmente en algo positivo.
Reencuadrar significa ampliar el número de hipótesis con las que trabajamos, para encontrar una descripción que abra más posibilidades de acción.
Ante una frase como “en este equipo nadie quiere asumir responsabilidades”, podríamos empezar preguntando: “¿Qué está ocurriendo para que determinadas responsabilidades no estén siendo asumidas?”
Puede parecer un cambio pequeño, pero ya ha ocurrido algo importante.
Hemos dejado de atribuir el problema a una característica de las personas y hemos empezado a explorar qué puede estar sucediendo en la dinámica del sistema.
También podemos revisar el uso del verbo “ser”.
“Este equipo es conflictivo” deja poco espacio para intervenir. En cambio, describir qué comportamientos, relaciones o situaciones concretas están generando tensión permite empezar a trabajar con algo más específico.
No es lo mismo decir: “Este equipo es desordenado”,
que preguntarnos: ¿Dónde se está perdiendo claridad? ¿Qué acuerdos no están siendo suficientes? ¿Qué información no llega a tiempo? ¿Qué decisiones quedan abiertas? ¿Qué responsabilidades no están bien ubicadas?
La primera formulación etiqueta.
La segunda empieza a mostrar estructura.
El segundo nivel: lo que ocurre entre las personas
Pero los conflictos no se quedan solo dentro de la interpretación.
También se manifiestan en la relación.
Una determinada historia interna puede modificar la manera en que hablo, escucho, pido, respondo o me retiro. Y, a partir de ahí, el conflicto empieza a tomar forma entre las personas.
- Si interpreto que el otro no se compromete, tal vez le hable con más control.
- Si interpreto que mi área no es tenida en cuenta, tal vez empiece a defenderme antes de escuchar.
- Si interpreto que cada petición es una exigencia injusta, quizás responda con distancia o con resistencia.
- Si interpreto que no puedo confiar, tal vez deje de compartir información.
En este segundo nivel, el conflicto se manifiesta en la interacción: en conversaciones que se endurecen, silencios que se alargan, pedidos que llegan tarde, respuestas defensivas, reuniones donde se habla de unos pero no con unos, o acuerdos que se aceptan formalmente pero no se sostienen en la práctica.
Para quien lidera o interviene, este nivel pide otra clase de preguntas.
¿Cómo se están hablando las personas o las áreas implicadas? ¿Qué conversaciones se están evitando? ¿Qué pedidos no se están formulando con suficiente claridad? ¿Qué límites no se están expresando a tiempo en la relación? ¿Qué necesita ser dicho de otra manera para que pueda ser escuchado?
Muchas veces, una intervención útil no consiste todavía en tomar una gran decisión, sino en crear una conversación que el sistema no está pudiendo tener.
Y aquí conviene cuidar especialmente el lenguaje. Las descalificaciones y las etiquetas reducen rápidamente nuestra capacidad para comprender lo que ocurre, lo que vimos en el nivel anterior.
Esta manera de intervenir o liderar permite empezar a mirar la dinámica del equipo en lugar de buscar rápidamente quién o qué está fallando.
El tercer nivel: el sistema que organiza la tensión
A veces, lo que aparece como un problema entre personas no nace principalmente en las personas. Se sostiene porque el sistema no tiene suficientemente ordenados sus criterios, sus acuerdos, sus lugares o sus límites.
Por ejemplo, una tensión entre dos áreas puede parecer falta de colaboración, pero quizá esté mostrando prioridades contradictorias.
Una persona puede parecer resistente, pero quizá esté señalando que una decisión todavía no tiene suficiente claridad.
Un equipo puede parecer poco comprometido, pero quizá esté atrapado en un diseño donde todo depende del esfuerzo individual y no de acuerdos suficientemente compartidos.
Una reunión puede parecer improductiva, pero quizá el problema no sea la actitud de quienes participan, sino la falta de distinción entre informar, decidir, coordinar o resolver.
En este tercer nivel, el conflicto se manifiesta como una cuestión de estructura: lugares, funciones, criterios, límites, secuencias, responsabilidades y acuerdos.
Por eso, para intervenir bien, no alcanza con cambiar la interpretación ni mejorar la conversación. A veces necesitamos modificar las condiciones que hacen que la tensión se repita.
Las preguntas aquí son diferentes:
¿Qué no está suficientemente acordado en el equipo (o en el sistema)? ¿Qué lugar, rol o responsabilidad necesita mayor claridad? ¿Qué criterio de decisión está faltando o no está siendo compartido? ¿Qué límite necesita existir para cuidar el funcionamiento del conjunto? ¿Qué tensión entre valores o necesidades del sistema necesita ser reconocida? ¿Qué acuerdo mínimo permitiría avanzar sin depender solo de la buena voluntad de las personas?
Este nivel es especialmente importante para quienes lideran equipos, porque muchas veces el liderazgo intenta resolver como actitud lo que en realidad necesita estructura.
- Pedimos más compromiso cuando falta claridad.
- Pedimos mejor comunicación cuando faltan acuerdos.
- Pedimos colaboración cuando hay objetivos contradictorios.
- Pedimos autonomía cuando los márgenes de decisión no están definidos.
- Pedimos responsabilidad cuando el lugar de cada parte no está suficientemente cuidado.
Y entonces el conflicto vuelve.
No porque las personas no quieran hacerlo mejor, sino porque el sistema sigue organizando la tensión de la misma manera.
Comprender antes de intervenir
Matthias Varga von Kibéd, a partir de sus observaciones sobre el trabajo de Virginia Satir, suele decir:
“Si una descripción es descalificadora, considérala errónea”.
Me parece una idea especialmente útil para trabajar con equipos.
No porque toda descripción dura sea falsa, sino porque una descripción descalificadora suele cerrar demasiado pronto el campo de observación.
Cuando decimos “no se comprometen”, “no colaboran”, “son resistentes” o “no quieren cambiar”, quizá estamos nombrando algo que efectivamente nos preocupa. Pero también podemos estar perdiendo información valiosa.
- Quizá existen prioridades contradictorias.
- Quizá determinadas personas están asumiendo responsabilidades que no les corresponden.
- Quizá dos áreas están intentando proteger necesidades diferentes de la organización.
- Quizá lo que interpretamos como resistencia está señalando una tensión que todavía no ha encontrado un espacio legítimo para expresarse.
- Quizá el sistema está pidiendo un acuerdo que aún no ha sido construido.
Por eso, antes de intervenir, puede ser útil preguntarnos en qué nivel se está manifestando principalmente el conflicto.
¿Está sobre todo en la interpretación, en las historias que nos contamos sobre lo que ocurre?
¿Está en la interacción, en la manera en que las personas se hablan, se escuchan o se evitan?
¿Está en la estructura, en los acuerdos, roles, criterios o límites que organizan el trabajo?
La respuesta no siempre será una sola. Muchas veces los tres niveles están presentes al mismo tiempo. Pero distinguirlos ayuda a no aplicar la misma solución a problemas que tienen formas distintas.
- Si el conflicto está en la interpretación, necesitaremos ampliar la mirada.
- Si está en la interacción, necesitaremos cuidar o rediseñar la conversación.
- Si está en la estructura, necesitaremos construir acuerdos, criterios o límites más claros.
Situaciones que, vistas rápidamente, pueden parecer el mismo problema, necesitan intervenciones muy diferentes.
Un equipo puede estar atravesando una tensión entre áreas, un conflicto entre valores, un dilema que no consigue resolver o un desequilibrio entre la relación, los criterios de decisión y la acción concreta.
Por eso, antes de preguntarnos qué hacer con un equipo, puede ser útil revisar la pregunta anterior: ¿Qué estamos viendo cuando miramos lo que ocurre y qué puede estar quedando fuera de nuestra mirada?
Porque la manera en que comprendemos una tensión condiciona también las posibilidades que tenemos para trabajar con ella.
Y, a veces, liderar o intervenir no empieza por ofrecer una respuesta. Empieza por ayudar al equipo a encontrar una descripción más útil de lo que le pasa.
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