Cuando hablamos de una mirada sistémica al trabajo con equipos, muchas de las ideas clave que se han construido en otros contextos las hemos trasladado al management, al acompañamiento o a la facilitación. Al acercarnos a las fuentes, a veces encontramos enfoques con años de recorrido, y por eso resulta interesante revisar cómo han evolucionado algunos conceptos.
Uno de los conceptos que utilizamos con frecuencia es la función del síntoma en el equilibrio de los sistemas. A veces decimos que un conflicto en un equipo o en una organización puede ser el síntoma de algo más estructural, de tensiones que atraviesan distintas partes del sistema y que se expresan en determinados momentos. En lugar de intervenir rápidamente para cambiar la situación, proponemos observarla con más detenimiento para comprender qué información nos está dando sobre las dinámicas del sistema. Esta sigue siendo una fortaleza de la mirada sistémica en la facilitación.
Al mismo tiempo, puede ser útil introducir una mirada autocrítica sobre algunas preguntas que utilizamos casi de forma automática, como “¿para qué otro problema es este problema una solución?”. A veces, este tipo de enfoques nos lleva a acercarnos al síntoma de manera excesivamente respetuosa. Ya Gregory Bateson planteaba la importancia de no fijar ni reforzar ciertos patrones en nuestras intervenciones, y Milton Erickson, desde una perspectiva cercana al enfoque centrado en soluciones, también trabajaba en esa línea de reducir el síntoma sin cuestionarlo, solo para que fuera menos disfuncional.
Quizás puede ayudarnos pensar en niveles de observación e intervención:
- Cuando observamos una situación de conflicto, solemos prestar mucha atención a los patrones: aquello que se repite en las conductas, en las conversaciones o en los silencios. Esta mirada permite identificar bucles, discusiones recurrentes, bloqueos o errores que se repiten. Sin embargo, si nos quedamos solo ahí, corremos el riesgo de centrarnos en lo que no cambia, generando una mirada que puede derivar en culpabilización y hacer más rígidas algunas dinámicas. Por eso, además de identificar el patrón, es importante ampliar la observación: qué ocurre justo antes y después, quién hace qué, en qué condiciones aparece. Compartir el patrón con el equipo puede ser útil, siempre que se haga sin personalizar ni culpabilizar, favoreciendo un reconocimiento compartido de lo que sucede.
- Otra capa de análisis tiene que ver con la función del patrón. Nos preguntamos para qué se mantiene, qué dinámica está sosteniendo, si está evitando abordar otros temas, protegiendo a alguien o manteniendo cierta identidad del sistema. Esta perspectiva puede aportar comprensión, pero también tiene un riesgo: justificar el problema o naturalizar su permanencia. Se trata de reconocer posibles funciones sin legitimar su necesidad ni su rigidez. En este punto, también podemos explorar cómo todas las personas del sistema contribuyen, de una u otra manera, a que ese patrón continúe. A veces, introducir cierta pausa o incluso una intervención paradójica puede ayudar a abrir nuevas formas de reflexión.
- Un tercer nivel es el del significado: cómo se interpreta ese patrón dentro del equipo. Aquí suelen aparecer relatos dominantes, a veces muy rígidos, que simplifican la realidad: “aquí siempre se ha hecho así”, “no se puede confiar”. El riesgo es quedar atrapados en esas narrativas y en identidades fijas. Por eso, resulta clave introducir matices, distinciones y preguntas que permitan abrir otros relatos posibles.
- Finalmente, aparece el nivel de la posibilidad. ¿Qué cambios podrían estar emergiendo? ¿Qué tensiones apuntan a algo nuevo que aún no se ha expresado? ¿Dónde está ocurriendo ya algo diferente, aunque sea de forma incipiente? Aquí es importante cuidar el ritmo, evitando generar expectativas irreales o dejar fuera a quienes han sostenido el sintoma hasta ahora. Facilitar pequeños experimentos, abrir preguntas y reconocer cambios, por pequeños que sean, puede ayudar a movilizar el sistema. Estas pequeñas variaciones actúan como indicadores de que algo empieza a moverse.
En conjunto, ante una situación de conflicto o de bloqueo, puede ser útil sostener varias miradas a la vez: atender a lo que se repite, explorar su posible función, comprender los significados que lo sostienen y abrir espacio a nuevas posibilidades. Desde ahí, se favorece una comprensión más amplia y una corresponsabilidad en lo que ocurre, habilitando también la experimentación de alternativas.
Esta puede ser una forma más evolucionada de trabajar con los síntomas y los conflictos en equipos y organizaciones.
¿Cómo lo estáis abordando en vuestros contextos?
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