Frases como “vamos a cambiarlo todo” o “hay que empezar de cero” aparecen con fuerza y, al mismo tiempo, con una carga que no siempre se revisa con detenimiento.

¿De verdad todo hay que cambiarlo?

¿Qué es lo que realmente necesita ser distinto?

¿Qué queremos que no se pierda?

Lo que sostiene también forma parte del movimiento

En esos momentos, suelo detenerme. Porque en toda intención de cambio hay también una historia que ha traído a esa organización hasta donde está.

Y si el foco está puesto exclusivamente en lo que se quiere modificar, existe el riesgo de debilitar el sentido de continuidad, de pertenencia y de competencia acumulada que sostiene cualquier transición.

Reconocer lo que funciona no impide el cambio: lo facilita

Antes de mirar lo que va a transformarse, es valioso preguntarse:

¿Qué cosas queremos conservar?
¿Qué prácticas, relaciones o estructuras siguen siendo valiosas y vigentes?
¿Qué no queremos que cambie porque funciona y tiene sentido?

Reconocer eso —y hacerlo explícito— no significa negar la necesidad de cambio, sino todo lo contrario: permite generar una base firme desde la cual moverse.

• Lo que se honra no estorba.
• Lo que se valora no frena.
• Lo que se reconoce como útil puede acompañar el proceso de transformación.

El relato importa tanto como el cambio

Esto también impacta directamente en cómo los equipos reciben los anuncios de transformación.

Cuando se les dice “esto va a cambiar” sin antes decir “esto otro no”, muchas personas se desorientan. Incluso pueden sentirse deslegitimadas, como si todo lo hecho hasta ahora perdiera valor.

Y eso no solo genera rechazo, sino que apaga la motivación para colaborar con lo nuevo.

Un equilibrio que habilita

En cambio, cuando el mensaje incluye ambos aspectos —lo que permanece y lo que se renueva—, se genera un “buen equilibrio” entre lo que ya sabemos hacer y lo que aún necesitamos aprender.

Entre lo que queremos cuidar y lo que queremos mejorar.

No se trata de encontrar una solución intermedia entre lo viejo y lo nuevo, ni de maquillar lo que ya no funciona para que parezca aceptable.

Se trata de integrar.

De reconocer que, para muchas organizaciones, el próximo paso no requiere negar su pasado, sino tomar de él lo necesario para dar el salto siguiente.

Una pregunta para cerrar

Los liderazgos que mejor navegan la complejidad del cambio no son los que lo empujan todo desde cero.

Son los que saben ver y mostrar el valor de lo que fue, al mismo tiempo que abren espacio para lo que está por venir.

Los que no confunden movimiento con ruptura, ni continuidad con estancamiento.

Y a veces, el cambio más profundo no es el que irrumpe, sino el que se enraíza.

¿Qué no vamos a cambiar?

La entrada Cambio y continuidad: una alianza más que una tensión se publicó primero en Emana.

¿Qué es la constelación de los dos mundos?

Imagina que vas a tener una conversación difícil con alguien. No es lo mismo que esa conversación ocurra en tu oficina, en la suya, o en un lugar neutral. El entorno donde se desarrolla la conversación afecta profundamente el resultado y el tipo de intercambio que tendrá lugar.

Cuando escuché a Matthias Varga von Kibéd e Insa Sparrer hablar sobre «la constelación de los dos mundos», destacaban que el elemento que va primero es el que configura el «mundo» al que los otros elementos se incorporan. Es decir, dependiendo de quién establece primero el contexto, ya sea A o B, se crea un marco particular al que los demás elementos o personas entran.

Llevado a la práctica, esto significa que, cuando entras en una organización o trabajas con un equipo, es crucial ser consciente de qué mundo estás pisando. ¿Estás entrando en el mundo de otra persona, de otro equipo, de otra organización? Si es así, ¿qué lenguaje están utilizando? ¿Cuáles son sus prioridades, sus preocupaciones? Comprender que somos “B” entrando en el mundo de “A” nos permite adaptar nuestra forma de trabajar y conectar mejor.

Aplicación en el liderazgo y la consultoría

En nuestro trabajo diario como líderes, consultores o coaches, es común que lleguemos a equipos u organizaciones con nuestro propio “mapa mental”. Llegamos con nuestras experiencias previas, nuestras herramientas, y nuestra forma de entender el mundo. Pero ¿qué pasa cuando el equipo o la persona con la que trabajamos tiene un mapa completamente diferente?

Imagina que te han pedido facilitar un proceso de mejora dentro de un equipo. Tú llevas contigo tus conocimientos y tus herramientas, pero el equipo y sus miembros ya tienen su propia forma de hacer las cosas, sus propios códigos y maneras de ver el trabajo y la dinámica de equipo. Si no eres consciente de que estás entrando en su mundo (y no ellos en el tuyo), corres el riesgo de generar desconexión. A veces llegamos hablando un lenguaje que no se comprende, o proponiendo cambios que, desde su perspectiva, no tienen sentido porque no coinciden con su forma de ver las cosas.

A mí, el simple hecho de tener presente esta herramienta me ha permitido mejorar mi forma de trabajar y conectar mejor con los equipos. Siempre hago el ejercicio consciente de recordar que soy B llegando al mundo de A, y esto cambia todo. ¿Cómo lo cambia? Pues me obliga a prestar más atención, a ser más cuidadosa con las palabras que elijo, y a estar más atenta a las necesidades reales de las personas con las que estoy trabajando.

El poder de reconocer el “mundo” al que llegas

Cuando tomamos consciencia de que estamos entrando en el mundo de otra persona o equipo, se activa algo muy poderoso: el respeto profundo por su realidad. Reconocer el “mundo” al que llegas no significa que vayas a abandonar tus ideas o tus propuestas, sino que te abre la puerta a entender desde dónde está operando la otra parte. Y esto es clave para generar confianza y construir relaciones sólidas.

Este concepto es especialmente útil en las conversaciones difíciles o delicadas. Volviendo al ejemplo inicial, no es lo mismo abordar un tema complejo desde tu espacio, donde tienes control y familiaridad, que hacerlo en el espacio de la otra persona, donde tal vez te sientas menos cómoda, pero donde esa persona se sentirá más segura y dispuesta a abrirse. En lugar de imponer tu visión, te permites explorar cómo ellos ven las cosas y qué sienten. De esta forma, las soluciones o acuerdos que surjan serán mucho más sólidos y alineados con ambas perspectivas.

La importancia del lenguaje compartido

Otro aspecto fundamental de la constelación de los dos mundos es el lenguaje compartido. En cualquier interacción profesional, el lenguaje que utilizamos es clave. Como profesionales que trabajamos con personas, debemos asegurarnos de estar hablando en un lenguaje que los demás entiendan y compartan. A veces, quienes llegamos desde fuera —desde la consultoría, el coaching o la facilitación— traemos con nosotros términos y conceptos que, aunque a nosotros nos resultan familiares, pueden ser ajenos o confusos para el equipo o cliente.

Por eso, antes de adentrarnos en la tarea, es crucial que primero escuchemos y comprendamos su forma de comunicarse, sus palabras clave, sus metáforas. Solo así podremos alinearnos verdaderamente con ellos y hacer que nuestro mensaje sea claro y comprensible. En este sentido, la humildad y la escucha activa juegan un papel fundamental.

¿Cómo aplicar la constelación de los dos mundos?

Esta herramienta no solo es útil para coaches o consultores, sino también para líderes y responsables de equipos que quieren mejorar la dinámica de trabajo y la comunicación en sus organizaciones. ¿Cómo podemos aplicar este enfoque en el día a día?

1. Consciencia del espacio: Antes de empezar cualquier interacción importante, ya sea una reunión, una negociación o una facilitación, pregúntate: ¿en qué “mundo” estoy entrando? ¿Quién está configurando el espacio? Esto te permitirá ajustar tu enfoque desde el principio.
2. Escucha activa: Permítete observar y escuchar, escuchar y escuchar. Date tiempo para entender qué necesitan, qué les preocupa y cuál es su lenguaje. No asumas que ya lo sabes, aunque lleves años de experiencia en tu campo.
3. Adapta tu lenguaje: Una vez hayas escuchado, adapta tu forma de comunicarte para que tu mensaje sea claro y efectivo. Evita tecnicismos o expresiones que puedan no ser comprendidas.
4. Respeta su mundo: El respeto hacia la realidad de las personas o los equipos con los que trabajas es fundamental. No llegues imponiendo tus mapas mentales; en su lugar, construye junto con ellos un entendimiento compartido.
5. Co-crea soluciones: Al tener presente la constelación de los dos mundos puedes co-crear soluciones que sean significativas y viables tanto para ti como para la persona o equipo con el que trabajas. Esto no solo mejorará los resultados, sino que fortalecerá la relación profesional.

El enfoque opuesto

La constelación de los dos mundos también puede aplicarse de forma inversa, permitiendo que A entre en tu mundo y adapte sus códigos a tu marco de referencia. Esto significa que tu enfoque, tus herramientas y tu lenguaje acogen al equipo o a la persona, relegando sus historias, patrones y enredos a un segundo plano. Este método resulta especialmente valioso cuando es necesario que tu perspectiva lidere la interacción, estableciendo un espacio en el que tu propuesta tenga mayor relevancia y peso.

Conclusión

La constelación de los dos mundos es una herramienta que, aunque parece sencilla, tiene un impacto profundo en nuestra manera de interactuar y trabajar con otras personas. Nos recuerda que, como profesionales, siempre estamos entrando en el «mundo» de otra persona o equipo, y que es nuestra responsabilidad hacerlo con respeto, consciencia y adaptabilidad. Y, en ciertas circunstancias, permitir que los demás entren en nuestro mundo puede ser clave para destacar nuestro enfoque y facilitar una conexión más significativa y eficaz.

Al integrar esta herramienta en nuestro día a día, no solo mejoramos la calidad de nuestras interacciones, sino que creamos un terreno fértil para que las personas y los equipos crezcan y avancen en conjunto.

La entrada La Constelación de los Dos Mundos: una herramienta para líderes y profesionales que trabajan con personas se publicó primero en Emana.

Hace unos meses llegó a nuestra bandeja de entrada un artículo de Julie Diamond. No era el primero que recibíamos, ni por supuesto será el último. Sí era el que conectó de lleno con cómo entendemos qué debe desplegarse lo que llamamos, el liderazgo.  

Nos impactó la claridad del mensaje: quien lidera debe centrarse en crear líderes, no personas seguidoras. Y eso supone, en muchas ocasiones, echarte a un lado para dejar que alguien pase.  

Esta idea tan sencilla de expresar es muy difícil de poner en práctica. Por eso hemos decidido traducir el contenido de este artículo y compartirlo hoy contigo.  

Esperamos que lo disfrutes y que, si estás en una posición de poder, te ayude a impulsar ese liderazgo en otras personas.   

Líderes de tercera generación

Según el programa de liderazgo del Ejército de los Estados Unidos, el trabajo de un líder no es sólo liderar, sino crear líderes que creen líderes. Lo llaman liderazgo de tercera generación.

Cuando la vida y la muerte están en juego, liderar significa capacitar a las personas para que se apropien de la situación, de modo que puedan dar un paso adelante y liderar en un momento dado.

Cómo influye el poder en las y los líderes 

Quienes son líderes llegan a serlo porque son muy buenos, buenas, en lo que hacen. Consiguen resultados y la sensación de satisfacción y recompensa que se deriva de ello. Pero, cuando se convierten en líderes, tienen que renunciar a eso. O a parte de ello.

Porque en una función de liderazgo, quien lidera deja de ser quien obtiene los resultados para pasar a ser quien permite que otras personas lo hagan. Las y los líderes tienen que conseguir que las cosas se hagan a través de terceros, y eso significa dedicar menos tiempo a hacer cosas y más a desarrollar a otras personas.

Desarrollar personas requiere destreza en el uso del poder: ser capaz de utilizar diferentes tipos de poder según lo exija la situación.  

A veces, quien lidera tiene que ceder parte del control y dar más responsabilidad a otra persona. En otras ocasiones, tiene que dar un paso adelante y utilizar su autoridad posicional para establecer expectativas claras, plazos y eliminar los obstáculos para que la gente sepa qué hacer para tener éxito.

En algunas situaciones, los y las líderes necesitan apoyarse en su experiencia para ayudar a tomar decisiones. Pero en otras ocasiones, cuando no son los expertos, necesitan dar un paso atrás y escuchar la experiencia de los demás. Saber qué poder utilizar en cada situación requiere un conocimiento avanzado del poder y de cómo utilizarlo.

En este punto, la visión y el trabajo de Elena Palma sobre cómo sostener el poder puede ayudar a clarificar algunas confusiones.

Líderes y el cuidado de la relación 

Este año en EEUU, una media mensual de 4 millones de trabajadores y trabajadoras renunciará. Lo que inicialmente se ha visto como la Gran Dimisión se está convirtiendo en la Gran Reorganización, ya que las personas están buscando mejores oportunidades de trabajo.

Mientras que la mayoría de los empleadores piensan que los y las empleadas se van por mejores oportunidades de trabajo relacionadas con el salario y un mejor equilibrio entre la vida laboral y la personal, la razón número uno que se cita es «sentirse valorado por la empresa», seguido de cerca por «sentirse valorado por su jefe».

La relación con la jefatura inmediata siempre ha sido una de las principales razones por las que las personas trabajadoras se quedan o dejan su trabajo. 

Y ahora es más importante que nunca.

La capacidad de quien dirige para entender las motivaciones de los y las trabajadoras, reconocer sus contribuciones, darles una orientación y un apoyo claros y entrenarles para que se desarrollen es absolutamente esencial en la capacidad de una organización para atraer y retener a los empleados.

El desarrollo del liderazgo que empodera

Quien lidera desde ese lugar cuida el desarrollo de las personas que están a su cargo tanto como la obtención de resultados. Para ello, dedica tiempo a entrenar y a dar feedback.

Y cuando da su opinión, se asegura de que sea útil y aplicable. Dedica tiempo a aclarar las tareas y las funciones para que las personas sepan lo que se espera de ellos, de ellas. Da a las personas la oportunidad de ampliar sus capacidades, de brillar y de tener una mayor visibilidad en toda la organización.

Sabe que cuando las personas se apropian de su trabajo y se les da mayor autonomía, no sólo se sienten más seguras para participar, sino que contribuye enormemente a su bienestar.

Esto, a su vez, hace que el trabajo tenga más sentido para esas personas, lo que a su vez impulsa el compromiso y la productividad. Es un círculo virtuoso.

Convertirse en líderes más capacitados es una tarea que dura toda la vida. Pero hay cosas muy prácticas que quien lidera, independientemente del nivel donde lo haga, puede hacer para mejorar el desarrollo de las personas.

4 prácticas de líderes empoderados

1. Líderes que se toman tiempo para las personas.
No esperan a que alguien se lo pida, sino que toman la iniciativa de reunirse con las personas de su equipo, entrenarlas, darles su opinión, escuchar sus preocupaciones y eliminar los obstáculos.

2. Líderes que definen claramente las funciones y proporcionan el contexto.
Cuando asignan una tarea, proporcionan a las personas toda la información que necesitan para que tengan una visión completa, puedan actuar y tomar las decisiones adecuadas. Se aseguran de que las funciones y las responsabilidades estén claras, para que las personas puedan trabajar juntas de forma cooperativa.

3. Líderes que hacen de la superación personal una prioridad.
Presupuestan tiempo y dinero para el desarrollo del personal y ayudan a las personas a establecer un plan para su desarrollo. Se aseguran de que el desarrollo y el crecimiento sean una parte habitual de sus conversaciones sobre el rendimiento.

4. Líderes que ayudan a las personas a aprender de los errores y fomentan la asunción de riesgos.
Animan a las personas de sus equipos a aprender nuevas habilidades, a probar nuevas ideas y a aprender de sus fracasos.

Quien lidera depende de los demás para hacer su trabajo. Dedicar tiempo y esfuerzo al desarrollo de los demás no sólo hace que los o las líderes sean más eficaces, sino que también hace que el trabajo sea más significativo para las personas que tienen cerca.

*Traducción del artículo original de Julie Diamond

*Foto de Pixabay

Liderazgo de base segura

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La entrada ¿Estás creando líderes o seguidores? se publicó primero en Emana.

Con esta metáfora, Edgar Morin presenta las etapas de complejidad, que también llegan a la comprensión de la empresa:

• Siguiendo con la metáfora, vemos que en una primera etapa tenemos esa tela que es algo más que la suma de las fibras que la constituyen.
• En una segunda, observamos que el hecho de que haya una tela hace que las cualidades de cada tipo de fibra no puedan explicarse plenamente en su totalidad, de algún modo, aquellas son inhibidas.
• Finalmente vemos que en la tela las fibras no están dispuestas al azar sino organizadas en una unidad en la que cada parte contribuye al conjunto de la tela, y esta misma tela es algo perceptible que no se puede explicar por ninguna ley simple.

Estas etapas de la complejidad son más fáciles de ver gracias a la imagen de la tela aunque el autor las enuncia también en principios que os resultarán conocidos:

1. Un todo es más que la suma de las partes que lo constituyen (porque la tela es más que la suma de las fibras que la componen).
2. El todo es, entonces, menos que la suma de las partes (porque el hecho de que exista la tela hace que no se puedan explicar las cualidades de cada fibra en su totalidad).
3. El todo es más y al mismo tiempo menos que la suma de las partes (porque la tela es en sí una unidad de fibras que contribuyen a hacerla tela y al mismo tiempo es algo que no se puede explicar simplificando lo que la caracteriza).

¿Por qué contamos hoy esta historia de la tela?

El poder visual que tiene esta metáfora ayuda a comprender la complejidad de muchas de las cosas que vemos cada día, como una “simple” tela. A lo largo de la historia de las organizaciones hemos contado con poderosas metáforas que nos han ayudado a comprenderla mejor: organización como máquina, como contrato, como ser vivo, como estructura líquida…

Todas ellas, en cierta medida, creo que acaban atrapando en el poder simbólico la complejidad de la empresa y terminamos reduciendo algo que tal vez sea inabarcable para los sentidos. En cualquier caso, creo que nos ayuda a asomarnos mejor a esa realidad compleja que constituye la empresa. Así que bienvenidas sean todas esas imágenes siempre que no nos sirvan de excusa para simplificar lo naturalmente complejo.

Un detalle que queremos destacar es que este texto de Morin y la reflexión que viene después, está escrito a finales de la década de los 80 (hace veinticinco años aproximadamente)

¿Dónde estamos hoy en las empresas con respecto a ese momento? ¿Hemos comprendido la complejidad de lo complejo? ¿Leemos lo complejo desde la complejidad? ¿Actuamos en consecuencia, dotamos a las personas de competencias que les permitan sostener mejor esta realidad repleta de paradojas que conviven en las organizaciones?

Hace dos semanas publicábamos el post sobre Liderazgo en el que se anunciaba el final del trabajo tal y como lo hemos entendido hasta ahora. Hasta ahora el trabajo se ha visto como un puesto específico con un desempeño limitado en un área concreta, y parece que esa visión la vamos a tener que adecuar a otra manera de visualizarlo. Ahora podemos verlo como conjunto de habilidades que se despliegan en aquellos lugares en los que se requiera (independientemente del puesto inicial al que la persona o personas estaban adscritas). En definitiva, que superamos el puesto que ocupa la persona para gestionar las capacidades de cada cual al servicio de las necesidades de la empresa.

Si esto es así, (que parece que lo es en muchas empresas), la manera de entender “la tela” cobra especial importancia. ¿Cómo estamos leyendo la realidad? Sabemos que vivimos en contextos complejos, entendemos, gracias a las metáforas y otras ideas visuales evocadoras, que hay todo un entramado de “tejidos” que rompen la causalidad lineal o que, tal vez sin llegar a romperla, la complementan con otras lógicas. Pero ¿con qué gafas intentamos leer, comprender y explicar (y también gestionar) lo que ahí sucede?

La semana pasada, Georg Senoner nos interpelaba para buscar una perspectiva sistémica y se preguntaba por qué nos resulta tan difícil superar esta visión mecanicista de la empresa incluso sabiendo que sus limitaciones son más que evidentes. Esto mismo es lo que se preguntaba Morin hace más de dos décadas. Anunciaba entonces que nuestro modelo de funcionalidad y racionalidad, además de ser abstracto, es perjudicial.

De poco sirve saber que la complejidad está entre nosotros si continuamos dando explicaciones a la misma desde la visión mecanicista con una racionalidad que tuvo su sentido hace muchas décadas. Necesitamos otra racionalidad. Necesitamos ponernos otras gafas, las de “la tela” 😉

La entrada La complejidad y la empresa, tirando del hilo de las metáforas se publicó primero en Emana.

Estamos avanzando hacia un sistema de diseño del trabajo que cambiará profundamente las funciones de quienes lideran las organizaciones.

La forma en que tradicionalmente hemos organizado el trabajo y las personas está cada vez más obsoleta. Estamos avanzando hacia un nuevo sistema operativo de trabajo que deconstruirá el trabajo en tareas y proyectos que pueden ser asignados no sólo a profesionales, sino también a las máquinas y a trabajadores temporales en los mercados de talento. Además, cada vez más se identificará a las personas trabajadoras no como titulares de un puesto de trabajo específico, sino como poseedoras de un conjunto de habilidades y talentos que pueden aplicarse allí donde la organización las necesite. Estos cambios se vieron acelerados por la pandemia de COVID-19, que puso de relieve la importancia crítica de la agilidad y la flexibilidad organizativa, ambas posibilitadas por este nuevo enfoque del trabajo.

Se identificará a las personas trabajadoras no como titulares de un puesto de trabajo específico, sino como poseedoras de un conjunto de habilidades y talentos que pueden aplicarse allí donde la organización los necesite.

Esto requerirá un profundo cambio en la mentalidad y el comportamiento de líderes. Esta nueva forma de diseñar el trabajo y organizar el talento, como han descrito anteriormente Ravin Jesuthasan y John Boudreau, coautores de este artículo, requiere que directivos y directivas empiecen a pensar en cómo se realizan las tareas y los proyectos, no en cómo se organizan los «trabajos». Requerirá que líderes y gerentes se vuelvan hábiles en la orquestación de una amplia gama de recursos diferentes —algunos humanos, otros no; algunos empleados, otros no— para ejecutar esas tareas. Y a medida que el talento adquiere mayor autonomía para elegir proyectos y responsables de proyecto más deseables, la relación entre directivos y trabajadores será cada vez menos jerárquica.

Los retos de liderazgo del nuevo sistema operativo de trabajo

Cuando hemos presentado esta idea a líderes, hombres y mujeres, y a profesionales de recursos humanos, han señalado correctamente que el trabajo sin puestos de trabajo requerirá un replanteamiento del liderazgo, la gestión y la coordinación del trabajo. Una reacción típica es: «Antes tenía cuatro personas en compartimentos llamadas «puestos de trabajo» con líneas de información que iban hasta mi compartimento, y podía llamar a cualquiera o a todas ellas para que hicieran cosas dentro de la misión de nuestros compartimentos de trabajo colectivos. Ahora, este nuevo sistema operativo de trabajo disolverá en muchos casos esos compartimentos. ‘Mi gente’ se hace visible para otros líderes a través de sus capacidades deconstruidas, y esos otros líderes pueden reclutar a mi gente para tareas o proyectos deconstruidos». Se enfrentan a cuestiones como éstas:

• Cuando otro líder tiene una tarea que coincide con las capacidades de alguien que depende de mí, ¿cómo coordinamos la asignación?
• ¿Cómo decido cuándo permitir que uno de «mis» subordinados directos trabaje en una tarea para otra persona?
• ¿Cómo justifico mantener a los subordinados directos sin que parezca que los acaparo?
• ¿Cómo debo tener en cuenta los deseos del trabajador a la hora de decidir si acepto la petición?

Estas preguntas apuntan a la necesidad de un conjunto evolucionado de competencias de liderazgo y gestión que se ajusten mejor a este nuevo sistema operativo de trabajo. Y presagian un cambio significativo en lo que significa gestionar y dirigir con éxito.

Cambio de roles, de la alta dirección a la primera línea

¿Cómo alterará el nuevo mundo del trabajo las responsabilidades y prioridades de las personas directivas?

A primera vista, muchas cosas seguirán igual: líderes de la dirección seguirán estableciendo la misión estratégica de la organización y definiendo las normas, los objetivos, las condiciones y los recursos. Esto, a su vez, apoyará a líderes funcionales, que establecen sistemas para alinear y apoyar a quienes son líderes de nivel medio, que a su vez priorizan y traducen las metas de la organización en objetivos estratégicos para sus unidades. Y las y los directivos de primera línea seguirán definiendo y priorizando los procesos y tareas necesarios para cumplir estos objetivos.

Las nuevas formas de organizar y asignar el trabajo exigirán que los líderes de alto nivel de una organización presten mayor atención al trabajo y a la forma de realizarlo y compartirlo.

Todas estas personas, directivas, tendrán otras funciones vitales en el nuevo sistema operativo de trabajo. Una de ellas será establecer las normas y los límites del nuevo sistema operativo de trabajo, especialmente cuando las organizaciones se encuentren en las primeras fases de la transición. No todo el trabajo se realiza mejor de forma deconstruida, y la velocidad con la que las organizaciones adopten un enfoque de deconstrucción de puestos de trabajo variará en función de su misión, estrategia, procesos, cultura y tecnología, entre otros factores.

El segundo papel vital para quienes lideran, líderes funcionales de alto nivel, será establecer las líneas generales que definen cómo se delimita y coordina el trabajo entre las funciones. Funciones como la financiera, la operativa, la de instalaciones, la jurídica, la médica, la de RRHH y la de TI establecerán cada una ciertos límites y principios sobre cómo se realiza, coordina y comparte el trabajo. En la actualidad, esos límites se establecen generalmente cuando una persona acepta un trabajo: Por ejemplo, a las personas trabajadoras se les concede acceso a determinados sistemas informáticos, autorizaciones para manipular materiales sensibles o incluso el derecho a entrar en instalaciones que requieren formación en materia de salud y seguridad. Pero a medida que los puestos de trabajo se descomponen en conjuntos de capacidades o tareas —que podrían ser realizadas por una mayor variedad de personas, incluidas las que no son empleadas—, el establecimiento y la adaptación de estas barreras de protección tendrán que hacerse de forma rápida y continua y requerirán una rápida coordinación interfuncional.

Sigue leyendo el artículo aquí.

*Traducción de un artículo de la MIT Sloan Management Review escrito por John Boudreau (@johnwboudreau) y Jonathan Donner (@jondonner)

*Foto de Pixabay

La entrada ¿Estás preparado para liderar el trabajo sin empleo? se publicó primero en Emana.

Ella propone un acercamiento a esta técnica a través de su propio método, ampliando la mirada que las personas tienen sobre lo que escuchan y sobre si mismas.

Quienes han pasado por esta experiencia ya saben a qué me refiero Miryam no enseña a dibujar. Ayuda a conectar(te) para comunicar mejor. Y, lo más importante, por el camino te ayuda a desmontar algunas objeciones, barreras, que lleva años escuchando sobre el lenguaje visual y su aplicación en entornos empresariales.

Hoy vamos a centrarnos en desmontar algunas de ellas.

“El “pinta y colorea” no es para mí”

“Yo estudié derecho, no soy una persona creativa”. ¡Cuántas veces escuchamos este comentario! Y quien dice derecho dice también empresariales, económicas, psicología… Créeme, son muchas las carreras que se han adherido a esta «excusa».

Lo entiendo perfectamente. Yo también estudié pedagogía y tampoco me dijeron que desarrollar esta competencia fuese importante en mi crecimiento profesional.

Si vemos el lenguaje visual como la técnica que ayuda a comunicar mejor, y no como una manera de aprender a dibujar, entendemos cuál es el valor que realmente tiene.

En todas esas carreras, y en muchas disciplinas, se resalta la importancia que tiene la comunicación. Es importante comunicar bien, llegar a quien tenemos que llegar, escuchar a los equipos, trabajar conjuntamente. Si crees que estas cuestiones son básicas en tu trabajo, entonces, el lenguaje visual SÍ es para ti.

«Yo no sé dibujar»

Esta es una variante de la anterior. Utilizar técnicas del lenguaje visual para trasladar mejor nuestros mensajes, recoger la información clave de una reunión, trabajar un conflicto, guiar un proceso de diseño de nuevo producto o servicio, o incluso para ampliar las perspectivas del equipo antes de una toma de decisión, no es “dibujar”.

Es activar la capacidad de escucha más allá de las palabras, es reflexionar sobre el propósito último, es trabajar sobre un tema para extraer la información relevante… Y esto, créeme, requiere de muchas competencias más importantes que la de saber dibujar.

Es más, me atrevería a decir que dibujando bien puede que no se llegue a estos lugares. Esa capacidad para dibujar debe estar al servicio de un proceso mayor, que suele ser el proceso que debes dominar.

«Esta es una empresa seria, aquí no nos dedicamos a hacer “dibujitos»»

Confieso que en contadas ocasiones he escuchado esta objeción. Pero creo que es una barrera que muchas personas han pensado, aunque no tantas hayan verbalizado.

La técnica del Visual Thinking, como he dicho antes, no trata de aprender a dibujar, sino de lograr comunicar mejor. Y para ello, el dibujo tal vez sea el último recurso que debemos utilizar.

Las empresas, los equipos, llenan su día a día de textos, de palabras, de mensajes, de informes. Y esas palabras también tienen vida.

Podemos destacarlas, ponerlas en movimiento, combinar con la tipografía, tamaño y grosor y ponerlo fácil de leer.

«Lo importante debe quedar siempre escrito, negro sobre blanco»

Por supuesto que sí, nadie puede negar esta afirmación. En un equipo es importante definir, por ejemplo, las reglas que van a regir. Aunque esto no significa que el texto que traslado deba quedarse en un Word, con las frases iguales, tamaño 12 Times New Roman.

El texto es muy visual. Y podemos sacarle chispas a lo importante focalizando la atención en unas palabras, sintetizando las ideas y enmarcándolas, haciendo que eso escrito sea, como decía, más visual.

Y para eso, créeme, no hace falta ser Picasso.

«No podemos perder el tiempo dibujando en las reuniones, debemos trabajar y tomar decisiones»

Cierto.

Desgraciadamente no tenemos tiempo para perder. El tiempo es un recurso escaso, limitado y finito. Por eso, más que nunca, debemos optimizar la manera de comunicar más allá de las palabras.

Debemos crear puentes entre las personas y las ideas (porque nuestro pensamiento es muy visual). Podemos conectar esos mundos para favorecer conversaciones, alinear equipos, desgranar soluciones, visualizar escenarios.

Nuestras empresas necesitan acción, la tarea manda y el tiempo escasea. Esta es una de las razones por las que debes apostar por ampliar tus recursos para avanzar con rapidez sin que una mala comunicación haga mella en el proceso y en las personas.

El acercamiento a esta técnica del lenguaje visual a través del método que nos propone Miryam Artola, es una oportunidad para ampliar tus recursos y comunicar mejor conectando(te) con tu equipo y las personas de la organización.

Espero, con estas letras, haber contribuido, no ya solo a desmontar los “mitos” que solemos escuchar sobre el Visual Thinking, sino a abrir tu mirada a esta técnica.

Si quieres descubrir el potencial que tiene el lenguaje visual, te invito a ver el detalle de la 4º edición del curso. Tal vez esta sea la ocasión para avanzar es otras maneras de comunicar.

La entrada Desmontando 5 mitos sobre el pensamiento visual se publicó primero en Emana.

Vengo a hablarte sobre «comunicar». Y lo haré de forma contundente.

Quienes me conocéis de cerca seguro que me habéis visto de este modo: breve y vehemente.

Tal vez te preguntes qué me lleva a dirigirme hoy así. Te lo cuento. Se resume en una creencia que aún sigue arraigada en muchas empresas: pensamos que comunicar es informar. E informamos asumiendo que ya comunicamos.

Comunicar es algo más. Es considerar a quien escucha.

Y comunicar es llevar la sencillez al mensaje y asegurarnos de que llegue a su destinatario.

Creo que este año, más que nunca, nos toca comunicar. Soy consciente de que no te estoy contando nada nuevo. Aunque continúo viendo procesos comunicativos en empresas que no tienen esto en cuenta.

Las personas que lideran las propias organizaciones, deben, debemos invertir energía y cuidado para que el mensaje llegue; pero no de cualquier manera, hay que cuidar que el mensaje sea accesible, hay que hacer que impacte.

Comparto aquí unas pautas que, últimamente, repito a muchos clientes y que tenemos que recordar. Las quiero compartir también contigo:

1. La comunicación debe ser sencilla y directa.
2. Elabora mensajes fáciles de entender.
3. Repite, repite, repite.
4. Trabaja la idea que vas a comunicar, una sola idea.

Así que, aplico estas pautas en este mensaje. Te dejo las “alertas” que hace una semana comentaba con un cliente:

• Cuidado con mandar documentos larguísimos que no hay quien lea. Tal vez hay que hacer un esfuerzo de síntesis y enviar una diapositiva. Si, una sola.
• Recuerda que lo visual también comunica. Usa recursos visuales para trasladar de otro modo tus palabras.
• Es el momento de utilizar mucho más el vídeo, de poder comunicar directamente, mirando a los ojos (de la cámara). Valóralo.
• Haz un esfuerzo por simplificar la comunicación. Piensa qué mensajes, pocos e importantes, debe compartir el equipo de dirección. Recuerda: pocos, aunque importantes.

Quiero añadir una mención especial referida al momento que vivimos. El trabajo en remoto complica aún más la comunicación.

Si queremos reducir la distancia generada por esta situación es vital que empresas y direcciones cuiden, cuidemos, la comunicación, nos esforcemos en ella, invirtamos en ella, preservemos el continente y el contenido, y como idea base, lo hagamos simple.

Debemos hablar el lenguaje que habla la gente. Tenemos que simplificar y cuidar que quien debe recibir la información, la reciba.

¿Tú qué haces, informas o comunicas?

Foto inicial de Pixabay

La entrada 4 claves simples para asegurar la comunicación se publicó primero en Emana.

• ¿Por qué siempre tengo que ser yo?
• ¿Por qué no me quieres entender?
• ¿Piensas que a mí me gusta todo esto?
• ¿Y ahora te das cuenta?
• ¿Crees que lo estoy haciendo a propósito?
• ¡Siempre quieres tener la razón!
• ¡Si fuera otra persona te comportarías de otra manera!
• ¿Por qué solo ves un problema en este caso?
• Observa la situación como yo te lo estoy diciendo.
• ¡Míralo de forma más objetiva!
• ¿Acaso no puedo opinar?
• ¿No puedo hablar abiertamente?
• ¿Por qué siempre haces lo mismo?
• La pregunta que viene ahora es y ¿cómo podemos salir de ese lugar, de la lógica del problema? ¿Cómo podemos conectar con el escenario de solución? ¿Cómo acceder a nuestros recursos sin dejarnos llevar por la fuerza del conflicto?

Formarnos en constelaciones estructurales nos permite, como líderes, o profesionales del coaching, la formación y la consultoría, trabajar con herramientas que ayuden a lograr un lugar de mayor vínculo con los recursos, conocer la estructura de los temas y sus conexiones (invisibles en muchas ocasiones); en definitiva, ser más eficaces en la lectura de los problemas y conflictos para gestionar mejor la complejidad.

Pon tus recursos al servicio de una nueva mirada a los problemas.

y si tienes cualquier duda sobre si esta formación se adecúa a tu perfil y tus necesidades, ¡no dudes ponerte en contacto con Emana y conversaremos sobre ello!

La entrada Gestionar la complejidad con las Constelaciones Estructurales se publicó primero en Emana.

Hace poco leía que el corto plazo ya no existe, que es cosa del pasado, de cuando había tiempo para pensar, diseñar, hacer y ajustar. Ahora llega lo que algunos llaman la “era del desconocimiento” donde parece que lo que creíamos impensable que sucediese ha sucedido y nos ha agitado hasta las entrañas. Y en este escenario tenemos que “pensar-diseñar-hacer” casi al mismo tiempo, mientras ajustamos lo que se desajusta. Entonces, ¿ahora cómo podemos hacer? Intencionadamente me pregunto cómo y no qué porque considero que ahí está la oportunidad que nos regala esta compleja situación.

Organizaciones y equipos “tocados, pero no hundidos”

Como en el juego de barcos, la Covid-19 ha dejado muchas de nuestras “naves” tocadas, pero no hundidas. Despidos, ERTEs, adaptación al teletrabajo… han puesto en evidencia una realidad que imaginábamos más bonita. Afrontamos dolor, estrés, conflictos, altos niveles de insatisfacción en estos procesos de adaptación y, ahora, toca cuidar equipos y cuidar organizaciones.

El lugar de Emana, tu lugar

“Cuando pase todo esto os voy a necesitar”. Leer mensajes como este me reafirma en el lugar que debemos, queremos y sabemos ocupar. Sentimos que tenemos un compromiso: acompañar en ese cuidado. Pero no es solo que lo sintamos, sino que, además, así nos lo están haciendo saber empresas, clientes y personas que están cerca de Emana.

La buena noticia es que tenemos recursos para hacerlo, ese cómo lo llevamos bien entrenado. De hecho, continuamos sosteniendo situaciones complejas, y lo hacemos desde el convencimiento de que la calidad de lo que hagamos hoy definirá el futuro de los equipos y las empresas… y de Emana. Este ha sido, es y será nuestro mejor lugar.

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Cada una de estas personas, las que empezaron y pasaron el testigo, las que a día de hoy siguen con nosotras y las que se han ido sumando al equipo formador, posee un don, la pasión por el trabajo con equipos, y una virtud, sus ganas de enseñar lo que saben.

En Emana cuidamos lo que sucede durante las formaciones. Trabajar con y en equipos supone mucha responsabilidad. Emana ofrece, en el Coaching de Equipos, prácticas reales y, por eso, mima los procesos que se activan dentro de los propios equipos de las empresas con los que trabajamos, y en el equipo que se forma entre el alumnado.

Aterrizamos los aprendizajes de manera cuidada en las organizaciones y así lo hacemos también en el aula; generamos aprendizaje significativo velando por el buen funcionamiento del proceso que se activa.

Estos detalles y esta manera de hacer nos ha permitido llegar hasta donde estamos hoy: celebrando el décimo aniversario de la propuesta de Coaching de Equipos. Por eso mismo, queremos que este año sea una ¡Edición 10! No queremos privarnos de nada.

Deseamos compartir contigo lo que hemos generado en todo este tiempo (libro, vídeos, conversaciones). Nos gustaría que tú también probases nuestras buenas recetas y, quién sabe, tal vez te animes a degustarla en esta u otras ediciones futuras.

Si de algo estamos convencidas es de que nuestra pasión nos llevará a seguir otros diez años más 😉

El arte de trabajar en y con equipos

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En ocasiones, aparece un detalle que nos atrapa: puede ser una pincelada en un lienzo, una pequeña grieta en una pared, un cuadro ligeramente torcido, los dibujos de las baldosas en el suelo… Confesaré que aún hay momentos en los que decido no pisar las líneas.

En nuestras organizaciones sucede lo mismo. Nos movernos por proyectos, reuniones y conversaciones; da igual si se trata de un momento de concentración en una tarea concreta o de dispersión y pérdida del tiempo. Decenas y cientos de estímulos nos rodean, somos conscientes de algunos y, con otros, bailamos de una manera más ligera y despreocupada. Es un ejercicio cotidiano, natural y vital.

Pero a veces algo llega al mundo de las ideas y empezamos a pensar y sentir. Se activa una alarma de precaución, una mirada de emoción, salimos de un encuentro con buenas sensaciones… De entre todos estos estímulos, unos pocos acaban por atraparnos, por fijarse, y nos podemos encontrar con que “la historia se repite”, con la sensación de que “nos la cuentan por demasiados lugares”. Tal vez queremos hacer diferente pero sentimos que todo nos lleva a volver a hacer lo mismo.

Ante esta situación, nuestro trabajo consiste en hacer más lento, contrastado y, por lo tanto, consciente todo lo que estamos construyendo de manera natural e inconsciente. En este proceso, me encuentro con personas que se defienden de un espacio donde conectamos con las emociones; otras que cuestionan la validez de cualquier invitación a cambiar. Hay quienes levantan muros de pretendida objetividad contra las herramientas que nos permiten conectar con los pegamentos y la intersubjetividad, en lugar de con los detalles.

Pues bien, con cuidado, respeto y rigor, nuestro trabajo da espacio y lugar a las emociones que ya estaban presentes, que nos confirman que es imposible permanecer sin cambiar reflexionando sobre el equilibrio entre lo que permanece y varía. Se apoya en todas las gramáticas posibles del lenguaje del cambio para realizar “desencantamientos” a quienes se quedaron fijados en los detalles y a lo que se repite aunque se sepa que no funciona.

Sobre esta capacidad de reconectar con nuestra mirada más sistémica, nuestra inteligencia más kinestésica, de percibir cómo contribuimos a sostener ciertas dinámicas que nos hacen daño para poder dar primeros pasos hacia escenarios más funcionales, trabajaremos en noviembre en la propuesta “Trabajo con figuras y herramientas sistémicas con equipos y organizaciones”.

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Recuerdo una frase que dice algo así como “un jardín, dos personas, dos jardines”. Me encanta. Esto es lo que sucede en los grupos y en los equipos; esto es lo que nos hace humanos. Cuando observamos la realidad, obtenemos tantas perspectivas de la misma como miradas intentan capturarla.

Si queremos expresar oralmente lo que hemos visto, nuestro lenguaje verbal será, sin duda, una gran herramienta, pero (como ya te he contado alguna vez) conoce sus límites cuando se trata de expresar simultáneamente relaciones múltiples. Esta es la razón por la que el Lenguaje Visual me parece ¡tan potente! Nos permite activar conversaciones que nos colocan en distintos lugares, lugares donde las palabras no alcanzan para crear nuevas conexiones.

Por eso no quiero que pierdas la oportunidad de conocer, vivir, explorar y EXPLOTAR el potencial que tiene el lenguaje visual.

¡ACTIVA TU LENGUAJE VISUAL!

Te espero en Bilbao el 17 y 18 de octubre.

Y para que no te quedes solo con mis palabras, haciendo click en la imagen, podrás ver y descargarte la propuesta completa… ¡Ojalá te guste tanto como a mí!

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A finales de septiembre dará comienzo en Bilbao un curso impartido por el formador Uruguayo Jhonny Cuello. Es una suerte poder anunciar la 12ª edición de esta formación que, en esta ocasión, se centra en el trabajo con equipos.

Las constelaciones estructurales serán el eje conductor de este curso, facilitado con precisión y una gran capacidad didáctica, en el que profundizaremos en algunos de los formatos y esquemas de las constelaciones para afrontar los desafíos grupales de manera más ágil. Pensamos que esta propuesta es muy útil tanto para personas que ya conocen las constelaciones estructurales como para quienes quieran incorporar este enfoque, centrado en solución, a su caja de herramientas. Acercarnos en castellano a los contenidos que aquí se van a presentar es un lujo poco habitual, así que ¡no perdáis la ocasión!

A mediados de octubre tenemos una nueva edición del curso de Visual Thinking con Miryam Artola, también en Bilbao.

En un mundo cada vez más visual, incorporar, además del lenguaje verbal, otros lenguajes, ayuda enormemente a mejorar nuestra comunicación. Ofrecemos un curso principalmente experiencial, en el que, con enorme maestría Miryam Artola, consigue que en dos días TODAS las personas participantes re-aprendan y activen el lenguaje visual y empiecen a utilizarlo en su día a día profesional y personal. Después de 6 ediciones puedo afirmar que no se trata de un curso para «aprender a dibujar” sino que va mucho más allá y, sin duda, ¡os animo a probarlo!

Por último, a finales de octubre, el holandés Anton de Kroon ofrecerá en Paraguay un curso que permanece en la Agenda Emana desde sus comienzos: Intervenciones sistémicas para el desarrollo organizacional. Repasando el histórico de formación nos sorprendemos al ver que hemos organizado ya ¡12 cursos con este maestro! Todo un logro.

La propuesta de Anton no defrauda. Combina liviandad y profundidad y ayuda a mirar “sistémicamente» nuestra realidad como líderes, coaches, consultores,… Y, como no puede ser de otra manera, nos permite abrir esa modo de observar la vida misma 😉

(En noviembre Anton estará en Madrid pero esto lo dejamos para otra newsletter).

Si después de leer las propuestas necesitas más información o quieres valorar si las mismas se ajustan a tus necesidades o a las de tu equipo, no lo dudes, ponte en contacto conmigo, estoy a tu disposición.

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Emana, presente en ambos hemisferios, cierra también un ciclo mientras vive otro con intensidad. En Bilbao y Barcelona preparamos con ilusión la agenda Emana de los próximos meses. En Chile, Argentina y Paraguay nuestros partners están inmensos en una intensa actividad; en agosto, sin ir más lejos Emana Chile ofrecerá un taller de 3 días sobre constelaciones estructurales.

En la programación para los próximos meses convivirán programas y cursos que ya son “clásicos” en nuestra propuesta con otras nuevas, que tienen como foco ampliar la mirada y dotar de herramientas a profesionales que trabajáis en el liderazgo y el desarrollo empresarial y organizacional.

Una de nuestras apuestas más sólidas son las Constelaciones Estructurales, de la mano del formador uruguayo Jhonny Cuello. Con él ya hemos realizado 10 ediciones por las que han pasado más de 150 personas.

Hoy comparto contigo una de las cuestiones a las que el enfoque de las Constelaciones Estructurales, y los distintos formatos que ofrece, puede dar respuesta:

Cuando en un equipo algo no funciona bien, y surgen conflictos que dificultan el trabajo, es habitual dirigir la mirada a los individuos en particular y a su comportamiento. ¿Por qué se comportan de esa manera? ¿Qué intenciones tiene la persona? ¿Quién debería o podría cambiar su comportamiento?, ¿quién no?, ¿cómo debería hacerlo?

Desde la mirada sistémica entendemos las organizaciones y los equipos como sistemas y observamos los comportamientos individuales en los diferentes contextos de los que forma parte. Aunque parezca una obviedad, las personas actúan, “más allá de ser como son”, por el resultado de la interacción que se da entre el individuo y el sistema.

¿En quién ponemos el foco?, ¿en las personas?, ¿en el sistema equipo? Toda persona que lidera o acompaña, como coach o consultora, un equipo o una organización, se encuentra en tensión entre la dirección de un sistema (equipo) y la dirección de los individuos por separado.

Entender e intervenir desde la teoría sistémica nos ofrece una gran cantidad de formatos y recursos para manejar estas tensiones de manera efectiva y ayudar a las personas y equipos a que encuentren un mejor lugar.

Si quieres conocer, profundizar y adquirir herramientas para intervenir desde esta mirada, te invito que consultes las propuestas que tenemos planificadas para agosto en Chile y para finales de septiembre en Bilbao.

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Entender la complejidad requiere un buen modelo para simplificarla. Pero, al mismo tiempo, se necesitan herramientas que nos permitan conocer los matices que nos ayuden a comprenderla. Desde ese lugar, comprendiendo mejor lo que hace que todo continúe en equilibrio, es desde donde favoreceremos el pequeño empujón que irrite lo justo al sistema.

En el descargable que hoy te enviamos encontrarás algunas de las claves con las que trabaja Asier esta mirada sistémica. Si quieres saber más sobre sus herramientas y su manera de abordar la complejidad, no puedes perderte el seminario que tendrá lugar en Barcelona el próximo 24 y 25 de mayo con Asier Gallastegi.

Espero que te resulte inspirador.

¡Nos vemos en Barcelona!

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