Nuestro objetivo al compartir la encuesta sobre relevo generacional fue escuchar qué está ocurriendo en las organizaciones cuando distintas generaciones conviven, trabajan y toman el relevo unas de otras.

Aunque la muestra recogida no es significativa estadísticamente, sí incluye respuestas de organizaciones muy distintas: Administración Pública, gran empresa, PYMES, cooperativas, sector educativo, ONGs y otras entidades.

Por eso, aun tratando los datos con cautela, nos parece interesante compartir algunas conclusiones y las reflexiones a las que nos llevan.

Y también porque, muchas veces, el relevo hace visibles tensiones que ya estaban presentes en la organización, pero que durante estos procesos aparecen con más fuerza.

Estas son algunas de las ideas que emergen al mirar las respuestas en conjunto.

Bloque 1: Conciencia y diagnóstico del relevo (transición sistémica)

Este bloque pretendía medir principalmente el grado de madurez de las organizaciones para prever el relevo y la profundidad con la que entienden este proceso.

Resultado: Una realidad organizacional polarizada

Los resultados muestran dos realidades opuestas: un grupo de organizaciones (respuestas) que ya identifica riesgos y capacidades clave, y otro grupo significativo que carece totalmente de herramientas claras para preparar la transición. Esto indica que no hay una práctica homogénea sobre cómo diagnosticar el relevo y anticiparse al relevo generacional.

La planificación técnica existe en algunos casos, pero la visión sistémica —aquella que entiende que el relevo altera las relaciones y el conocimiento profundo de la organización— sigue siendo la gran asignatura pendiente.

Bloque 2: Gestión de polaridades

Este bloque mide la capacidad de las organizaciones para integrar valores en polaridad ambos necesarios.

Resultado: Aceptación sin integración real

La conclusión más transversal de este bloque es que las organizaciones reconocen teóricamente la importancia del equilibrio en las tensiones planteadas, pero no lo han transformado en una práctica madura. Aunque hay un alto porcentaje de respuestas en la categoría «De acuerdo», los niveles de «Totalmente de acuerdo» son extremadamente bajos. Esto sugiere que el sistema sabe que debe equilibrar polos como, por ejemplo: «Experiencia vs. Innovación», pero todavía no sabe cómo hacerlo de forma consistente en el día a día.

Las respuestas abiertas confirman estas tensiones, citando prejuicios donde las personas de más edad o más veteranos ven a las personas jóvenes como «faltos de compromiso» y los jóvenes ven a los mayores como «cerrados a nuevas formas de entender el trabajo».

La madurez sistémica no consiste en elegir un bando (ej. «preferimos la innovación»), sino en encontrar la «virtud en equilibrio de la tensión»: renovar sin borrar el pasado (lo anterior) y conservar la esencia sin bloquear el desarrollo del futuro.

Bloque 3: Transferencia del conocimiento tácito

En este bloque se ha puesto el foco en las herramientas y prácticas para el relevo, y en qué grado de implantación se encuentran.

Resultado: La organización promedio está «en proceso de diseño«

La conclusión más contundente de este tercer bloque es que existe un reconocimiento del reto que supone el relevo generacional, pero hay cierto desconocimiento de cómo hacerlo y una baja implantación de herramientas concretas para gestionarlo.

Aunque hay una intención de diseño (muchas respuestas se sitúan en «en proceso de desarrollo»), la realidad es que la mayoría de los sistemas todavía no tienen procesos operativos para acompañar el relevo.

De las herramientas referenciadas en la encuesta es la mentoría cruzada la práctica que mejor conecta a las generaciones y la menos implantada.

Se detecta una resistencia cultural resumida en la frase: «Aprender, enseñar y delegar siempre es más lento que que lo haga el que ya sabe», lo cual bloquea cualquier inversión de tiempo en capturar el conocimiento tácito. Dentro del panorama general de baja implantación, las organizaciones empresariales y cooperativas son las que están liderando los avances, especialmente en el diseño de nuevos modelos de selección y acogida más conscientes y libres de sesgos como el edadismo.

Bloque 4: Nuevos liderazgos, atracción y fidelización

El bloque 4 nos permite reflexionar sobre cómo el desarrollo del liderazgo, la atracción y la fidelización de personas incorpora el relevo generacional.

Resultado: brecha entre expectativas y oferta

Los resultados de la encuesta revelan una brecha crítica entre las expectativas de las nuevas generaciones y la oferta estructural de las organizaciones. Mientras el mercado de talento demanda flexibilidad y propósito, los sistemas internos siguen mayoritariamente anclados en modelos tradicionales.

La conclusión más contundente es la división del sistema ante la superación del «puesto para toda la vida». Aunque algunas organizaciones empiezan a abrirse a trayectorias flexibles, un 48,3% de los participantes afirma que su entidad no facilita modelos de carrera que permitan alternar roles o trabajar por proyectos.

El obstáculo no es solo la urgencia de los resultados, procesos de selección que siguen criterios y competencias del pasado o la falta de presupuesto, sino que aparece también un conflicto de marcos mentales.

La organización promedio corre el riesgo de volverse irrelevante para el talento emergente si no acelera la transición hacia modelos de carrera multietapa y procesos de selección basados en el potencial de aprendizaje en lugar de solo en la experiencia acumulada.

Bloque 5: Las salidas

Resultado: el síndrome de «A rey muerto, rey puesto»

Las organizaciones operan mayoritariamente en «modo emergencia». Casi 6 de cada 10 organizaciones (58,6%) admiten situarse en un nivel Reactivo, actuando solo cuando las jubilaciones ya se han producido o son inminentes.

Muchas de las organizaciones encuestadas manifiestan disponer de ritos de despedida (almuerzos, aplausos, pasillos), pero carecen de procesos de transición del conocimiento. La percepción es de salidas emocionalmente descuidadas “se va y listos”.

Especialmente en roles de liderazgo, el retiro se vive a menudo como un tema prohibido o tabú, tal vez porque debajo haya tensiones de poder, ¿quién debe iniciar la conversación?

El no abordaje de la conversación de manera natural impide a menudo planificar sucesiones, lo que puede llevar a la «extinción» de equipos enteros cuando el líder finalmente se marcha.

Las iniciativas más valoradas para alinear generaciones son los equipos mixtos, el trabajo compartido y las parejas de mentoría cruzada. Estas prácticas funcionan porque combinan la transferencia de conocimiento con la creación de vínculos, permitiendo que la cultura se traspase de forma vivencial y no solo documental.

Las organizaciones expresan un miedo real al impacto operativo de la no-planificación. Las consecuencias descritas van desde el deterioro del servicio y la pérdida de clientes hasta equipos desbordados que deben asumir «marrones pendientes» que solo la persona saliente conocía.

Conclusiones finales

A pesar de que la pérdida de conocimiento es el mayor temor expresado en las respuestas abiertas, las herramientas para evitarlo (mapas de conocimiento, matrices de saber hacer) no están sistematizadas, según indican las organizaciones encuestadas.

Además, en la Administración Pública, este problema es más agudo: es el sector donde menos se aprecian estas herramientas a pesar de ser donde el relevo tendrá un impacto más masivo.

Las conclusiones cualitativas revelan que el proceso de salida es el eslabón más débil. En muchos casos, el cierre se limita a un rito emocional (un aplauso o un pasillo de despedida) pero sin un proceso de transición técnica. Se pierde a personas muy valiosas por el camino al no existir canales para que el jubilado pueda seguir aportando conocimiento desde otros roles, como consultorías internas o mentorías

El relevo generacional se aborda desde una lógica de sustitución de piezas (vacante-contratación) en lugar de una transición cultural que cuide la memoria y legitime la transición cultural que implica.