Continuando con el análisis sobre el liderazgo e influencia, Asier Gallastegi nos ofrece un decálogo que te puede ayudar a chequear prácticas concretas de liderazgo, y que te animo a utilizar en los procesos de desarrollo.

Me encantará escucharte si quieres compartir conmigo tu propia experiencia sobre el tema.

Un cálido saludo,

María Carrascal

Sobre el liderazgo y la influencia

Compartimos a continuación algunas claves básicas a tener en cuenta para incorporar la capacidad de influir como líderes o personas que acompañan equipos:

1. Modelado, congruencia e ilustración práctica de lo que contamos y pedimos a otras personas

Es importante pedir solo aquello que somos capaces de traer a la relación. Si solicitamos una escucha más profunda debemos de mostrar esa capacidad en la propia conversación.

Además cuidamos que lo que decimos y cómo lo decimos sea congruente. Que el tono y la forma no se contradigan. Esta manera de estar, que nos gustaría que fuera cada vez más presente, la sostenemos de manera pública y privada.

Por último, nuestra manera de estar y presentarnos es natural, alineada con nosotros y aunque pueda suponer cierto esfuerzo en algunos momentos de tensión o estrés es una propuesta atractiva.

2. Realizamos feedbacks sobre las acciones y no sobre identidad

Cuándo realizamos un feedback, con especial atención si es crítico, lo hacemos sobre aspectos vinculados a la acción y la tarea. Es importante porque si sentimos que alguien atenta contra “lo que somos” vamos a defendernos y volvernos más rígidos.

Si somos conscientes de estar etiquetando a una persona, y esto no nos ayuda, podemos escuchar todo aquello que es diferente a lo que pensamos. Una bitácora donde apuntemos las excepciones y sorpresas siempre es una buena idea.

Escuchamos y conversamos sobre los potenciales por desarrollar más que sobre las malas prácticas a rectificar.

3. Ponemos límites a las actitudes y expresiones que van en contra de un buen ambiente para el encuentro y la colaboración

Nos dirigimos con respeto a la otra persona en todo momento.

Limitamos en el tiempo las conversaciones que se alargan con un tono de queja que sitúa a la persona como víctima sin capacidad de actuar diferente.

Reducimos las conversaciones donde hablamos de terceras personas. No permitimos el uso de insultos y rumores contra las personas. Hacemos ver el efecto que tienen y cómo va en contra del proyecto común.

Nos aliamos con un objetivo compartido. Cada conversación es una oportunidad para aumentar los recursos y competencias de las personas de nuestra organización. Nos queremos fuertes. A veces algunas faltas de respeto se dan por una falta de competencias para expresar el malestar de una mejor manera.

4. Rescatamos a la persona y hacemos esfuerzo por comprender la manera en la que construye esta manera de entender el mundo

Igual de importante que es mostrar nuestro malestar por algunas afirmaciones y sus formas, lo es tender un puente con las emociones y los valores detrás de estas emociones y posiciones. A veces nos puede llegar un: “Es un cambio muy fuerte en poco tiempo”, por ejemplo. Todas las personas tenemos miedos y deseos. Comprenderlos y tejer alianzas entre nuestras fragilidades y anhelos es una buena estrategia.

Utilizamos los tonos de voz para conectar con la persona. Si ella grita nosotros no susurramos, levantamos la voz un poco menos. En este ejercicio de “rapport” también usamos algunas de las palabras que utilizan nuestros compañeros y compañeras.

En este ejercicio de comprensión es importante que estemos atentos/as a no reforzar rumores, marcos de interpretación sesgada.

5. Usamos con cuidado las conversaciones en los espacios públicos y privados

El agradecimiento, siempre sincero, ajustado a tarea y haciendo hincapié en el esfuerzo realizado, lo realizamos de manera pública.

Establecemos límites claros y en público en relación a ataques a compañeros/as y propagación de rumores. Las críticas sobre aspectos técnicos y personales es importante que podamos realizarlas en privado.

Por otro lado y sobre los aspectos de contenido en estos desencuentros, cuidado con no dar la oportunidad a una batalla pública desigual. Destruir es mucho más sencillo que construir. Os recomendamos trasladar algunas conversaciones y dedicar tiempo y espacio de calidad para conversaciones de calado.

6. Usamos tanto la cabeza como el corazón. Demasiada presión es contraproducente. pero una sensibilidad excesiva tampoco es necesariamente la respuesta

Nos hacemos cargo de nuestras emociones y las expresamos de una manera asertiva. Creemos importante mostrarnos pero de una manera contenida.

El debate sobre los datos a veces parece más significativo de lo que realmente es. En este sentido la transparencia y la accesibilidad a la información debe de ser suficiente.

No discutimos. La influencia requiere de un delicado equilibrio entre inspeccionar y responder. Alcanzar el equilibrio entre la introversión y la extroversión. Saber cuándo hablar y cuándo callar.

7. Nos sentimos libres en la relación. Somos compañeros y compañeras de trabajo y nuestro objetivo es la tarea

Es clave vivir con normalidad y sin miedo la distancia que a veces implica tomar decisiones que no son del gusto de todas las personas. Aceptar las críticas y entenderlas como una oportunidad de mejora no solo para nosotros sino para nuestras funciones y rol en la organización.

Estamos atentos al equilibrio entre lo que damos y tomamos y procuro que la balanza permanezca solo ligeramente desequilibrada a mi favor.

8. Conozco las claves de la motivación intrínseca y las utilizo

Contribuimos a generar un lugar donde las personas puedan sentirse seguras. Donde no tengamos que protegernos ni callar.

Favorecemos espacios de autonomía desde la confianza. Ajustamos unos objetivos, se desarrollan de manera autónoma y generamos espacios de contraste y feedback.

Apoyamos al crecimiento profesional y la adquisición de competencias y un cada vez mayor dominio. Conocemos los deseos y necesidades de las personas y los tenemos en cuenta para alinearlos con la organización.

9. Ser claro en nuestras conversaciones nos permite alinear acciones y expectativas

Es preferible reducir las alternativas. Un exceso de opciones no ayuda. Nos centramos también en la experiencia y en el proceso y no solamente en la consecución de un objetivo.

Etiquetamos positivamente de manera estratégica. Nombrar aquello que quiero que esté más presente. Tras mostrar aspectos positivos de una propuesta la completamos con una pequeña información crítica o de debilidad. Destacamos lo conseguido y el potencial; el potencial para ser bueno en algo es preferible a ser bueno realmente en esa misma cosa.

Aprovechamos cada oportunidad para enfocarnos en el proyecto compartido.

10. Habla a las personas en el estilo de comunicación en que suelen expresarse. Va a ser siempre más sencillo que te entiendan y van a sentir que estás comprendiéndolas

Nosotros, como sabéis, exprimimos el modelo y herramientas que nos aporta el modelo bridge del instituto de comunicación. En todo caso os invitamos a estar más atentos y atentas a las necesidades del interlocutor/a por encima de las vuestras: ¿Necesita datos?, ¿Los titulares?, ¿Una historia a la que engancharse?, ¿Sentirse reconocido/a?