¿Volvemos a lo de antes, a la presencialidad? ¿Mantenemos el trabajo en remoto? ¿Promovemos fórmulas híbridas o mejor optamos por un modelo único? ¿Y quién toma esa decisión? ¿Dejamos la decisión de teletrabajar o volver a la oficina en manos de cada persona? ¿Decidimos la Dirección qué es lo mejor? Son muchas las preguntas que surgen en torno a este tema y no pocas las situaciones de tensión que generan.

Desde Emana, en donde también damos vueltas a cómo gestionarnos mejor como equipo desde la distancia y cuidando la cercanía, nos planteamos si las posibles respuestas que damos a todas estas preguntas tienen que ver con el teletrabajo o con otras cuestiones más profundas.

La respuesta a estas preguntas, dice Mark Mortensen en un artículo, se complica porque los responsables de la toma de decisiones se enfrentan a prioridades que compiten entre sí.

Volver a la presencialidad de la oficina, una realidad con muchas capas

En cualquier caso, lo que vemos es que volver a la oficina preocupa. Clientes y colegas nos trasladan esa preocupación: “El 80% de mis clientes ponen este tema encima de la mesa”.

Son múltiples las inquietudes que manifiestan trabajadores, líderes de equipo, gerencias, mandos intermedios—, desde la pereza por perder la flexibilidad que el teletrabajo trae hasta el miedo a posibles contagios, pasando por la incomprensión de la decisión de la empresa de volver a sistemas rígidos.

Según The Conversation, la vuelta a la oficina genera mayor ansiedad. Pero ¿qué esconde esta ansiedad?

Lo que realmente preocupa es la falta de comunicación a las personas empleadas sobre este tema: “el 56% de los encuestados en el reciente estudio señalaron que su organización no les había pedido su opinión sobre las políticas y procedimientos de vuelta al trabajo.”

En su artículo, señalan esa falta de comunicación entre empleados y empleadores como posible causa de la ansiedad en aquellas personas que no quieren o no están todavía preparadas para volver a sus puestos de trabajo físicos. ¿Y por qué? Porque expresar su preocupación por volver al trabajo puede percibirse como una señal de desconfianza hacia la decisión de sus jefaturas de reabrir el trabajo presencial.

Parece entonces que, en el fondo del asunto, nos encontramos ante un posible problema de comunicación y confianza que va más allá de la cuestión del teletrabajo sí o no.

Siguiendo esta línea, desde McKinsey se llama a la búsqueda de la “seguridad psicológica” como pauta que guíe la decisión de volver a las oficinas. En este caso, esta vuelta a la normalidad pasa por tener en cuenta la salud mental como parte de un plan holístico de retorno al lugar de trabajo. Lo que nos gusta de esta idea es que existe una consideración global, sistémica, holística que va más allá de una mera decisión de volver o no.

Hay más elementos a tener en cuenta en esta “vuelta a la oficina” que el mero hecho de “volver a la presencialidad”.

Parece oportuno, incluso, llegar a preguntarnos aquí quién paga el precio, como nos suele recordar Senoner. Detrás de cada decisión que se tome hay un precio que se paga.

¿Quién paga el precio de que el equipo no se vea nunca en presencial?
¿Quién paga el precio de volver a la presencialidad total?

Estas preguntas nos ayudan a entender esa profundidad que esconde el tema en cuestión.

Entonces, ¿cómo podemos abordar lo que implica el teletrabajo?

¿Qué y cómo podemos hacer para que cada persona, desde su rol, pueda sentir que el teletrabajo o la presencialidad no constituye una amenaza para ellos, para ellas, o para sus negocios?

¿Cómo podemos, las empresas, adaptarnos con éxito al nuevo modelo de trabajo y asegurar que las personas no lo vivan mal y los equipos híbridos funcionen ?

Hablar de equipos híbridos supone hablar de productividad, de encontrar la forma de ser más eficientes; de ahondar en cómo se gestionan las relaciones con cada persona. Hablar de equipos híbridos también supone hablar de la cultura organizacional, de cómo trasladamos nuestros valores en este nuevo contexto.

Tal vez esta sea una clave, necesitamos activar conversaciones y reflexiones más profundas que destapen lo que este nuevo escenario nos trae, que hagan aflorar las tensiones que nos generan en el sistema, en la empresa, en nuestros equipos.

Revisando lo que en estas últimas semanas se ha escrito en torno a este tema de la vuelta a la presencialidad y la gestión de equipos híbridos, hemos encontrado estas 3 preguntas. Nos gusta la oportunidad que nos brindan para activar esa reflexión más profunda que proponemos.

1. ¿Qué es lo que mejor describe el sistema de trabajo en vuestra empresa?
   • La mayoría de los miembros del equipo trabajan in situ.
   • La mayoría de los miembros del equipo trabajan a distancia.
   • Los miembros del equipo se reparten el tiempo entre in situ y a distancia.
   • Mezcla de ubicación in situ, remota y dividida.
2. ¿Cómo de preparada está la empresa para implantar equipos híbridos?
   • ¡Lo tenemos!
   • Todavía hay que resolver algunos problemas, pero se está acercando.
   • Se han hecho algunos avances, pero queda un largo camino por recorrer.
   • ¡Necesitamos ayuda!
3. ¿Qué tensiones se resolverían mejor con la mejora de los acuerdos sobre equipos híbridos?
   • Enfoque de TAREAS y RELACIONES.
   • Comunicación FORMAL e INFORMAL.
   • VERIFICACIÓN Y CONFIANZA de que el trabajo se está realizando.
   • APOYO E INDAGACIÓN sobre cómo nos relacionamos con los demás.

¿Cuáles son los desafíos que tu empresa tiene en el proceso de adaptación para trabajar con equipos híbridos?

*Foto de Pixabay