La mayoría de las empresas recoge de manera sistemática una buena cantidad de datos, registros y métricas que, en el mejor de los casos, son explotados en cuadros de mando para la toma de decisiones.

En las escuelas de Management nos han enseñado a calcular índices, leer balances y a generar indicadores que nos permitan controlar lo que sucede dentro de la organización, comprobar el progreso de los objetivos estratégicos y nos facilite la predicción.

Mucha de esa información es cuantitativa: datos económicos, cantidades de proyectos, número de clientes, número de horas facturables y personas en el equipo. Aunque también nos esforzamos por tener indicadores cualitativos en las organizaciones: satisfacción del cliente, felicidad de los empleados… Esta recogida sistemática de datos nos sirve también para desarrollar la mejora continua, tener argumentos para hacer cambios y valorar su impacto.

Este trabajo conlleva un gran esfuerzo para las empresas y para las personas y departamentos que, de manera más o menos obediente, complementan los desplegables y las casillas de las aplicaciones informáticas correspondientes.

Se dice que se puede conocer una organización consultando sus métricas, pero ¿dónde está puesto el foco? ¿Las métricas recogen todas las áreas o solo el negocio?, ¿las métricas incorporan a los clientes?

Dime qué mides y te diré quién eres

Aquello que medimos, en realidad, nos describe. Los datos que aparecen en el cuadro de mando están destacando lo que es importante en la empresa. Lo que emerge allí es nuestro mapa mental, aquello en lo que tenemos puesto el foco.

¿Dónde está el foco en tu organización? ¿Coinciden los valores y eslóganes predicados con el foco de las métricas? ¿Para qué se utilizan los datos que medimos? ¿Quién tiene acceso a esa información?

Es cierto que las métricas, y especialmente las tendencias que dibujan, nos permiten la mejora continua y la toma de decisiones; pero a la vez nos suponen un gran esfuerzo. Demasiadas métricas pueden resultar un “desperdicio”. Los expertos en lean saben de lo que hablo, y las entidades altamente burocratizadas, también.

Es un desperdicio, un esfuerzo baldío, si los datos se publican en una memoria que nadie lee, si se recogen en unos informes que no sirven para la toma de decisiones o si no se ponen a disposición de los equipos para que estos puedan aprender de los mismos.

Recoger demasiadas métricas puede ser un esfuerzo baldío si esos datos acaban en informes que nadie lee, no se utilizan para la toma de decisiones o no se comparten con los equipos.

Métricas en las metodologías ágiles: tensiones que no tienen por qué resolverse

En el mundo de las metodologías ágiles hay una interesante tensión entre recoger las métricas y, a su vez, no dedicar demasiado esfuerzo en hacerlo. También hay una tensión entre usarlas para el control y la predicción o para el desarrollo del equipo y la experimentación.

Creo que son tensiones no resueltas y que así deben continuar, sin que ninguno de los extremos gane o se imponga sobre el otro. O, tal vez, me equivoque y haya que renunciar a las métricas y a la predicción. ¿Puede ser este un escenario futuro viable?

Hay algunas prácticas que, no solo van en este sentido, sino que dan un paso más. Las empresas “no budget – no goals” proponían hace años no contar con presupuesto ni objetivos para romper silos, flexibilizar la estructura y estar alerta a todas las oportunidades del entorno; otro ejemplo que sigue esta línea es el movimiento #noestimates, que plantea generar enseguida un producto sin dedicar miles de horas a trabajar sobre predicciones.

En este punto, me parece importante recordar que, antes que la matemática, viene la poesía.

Antes de recoger los datos y comenzar a cronometrar tareas en progreso, me interesa la conversación que se genera en el equipo y en la empresa; conversación para consensuar dónde ponemos el foco, o conversación que se abre en el análisis de resultados.

Desarrollar nuestras propias métricas

Lo que quiero destacar es que, más allá de las métricas clásicas de dirección, podemos desarrollar nuestras propias métricas, aquellas que nos permitan conocer mejor la evolución de los inputs y outputs, que permitan conocer al equipo sus actividades, aumentando su autoconocimiento, y que incorporen al cliente y sus beneficios, orientándonos así a ellos.

Aunque generalmente rehúyo de todo lo que se muestra “demasiado cuadriculado”, “estructurado”, en el sentido de “modelo repetible en un entorno restringido”, también creo que “la matemática tiene un poco de poesía”, ¿no es así?

En cualquier caso, considero que la sociedad del conocimiento es mucho más compleja y real de lo que podemos llegar a atrapar con las métricas. Por eso “me peleo” a veces con ellas y provoco, a través de mis textos, para ampliar la mirada también sobre las mismas.

Siento que las métricas cumplen una función… pero, ¿son tan necesarias? ¿Hasta dónde debemos llegar con ellas? ¿Cómo podemos ponerlas más “a nuestro servicio” en lugar de estar nosotras empresas, nuestros equipos, “a su servicio”?

Ya ves, aquí también creo que existe una tensión… y tal vez no debamos resolverla, simplemente pensar sobre ella.

Si te interesa este tema y quieres ahondar más en las propuestas que nos traen las metodologías ágiles y sus nuevos marcos de reflexión, te espero en el curso de Emana “Metodologías Ágiles para trabajar en equipo”. Aquí te dejo la presentación.