Quien me conoce sabe que soy una apasionada de explorar nuevas tecnologías. No sé de programación ni de informática, pero siempre me ha fascinado experimentar con aplicaciones emergentes, descubrir nuevas herramientas y trastear con las últimas “betas” de Google. Sin embargo, con el tiempo, la avalancha de novedades tecnológicas empezó a desbordarme… hasta que llegó la inteligencia artificial (IA).

Esta vez, me he acercado a la IA con más respeto de lo habitual, incluso con algo de recelo. ¿Será porque soy más consciente del impacto que puede tener? ¿O simplemente porque me estoy haciendo mayor? Lo que está claro es que la IA está transformando todo: desde los sectores tecnológicos hasta los más tradicionales como el financiero, el retail o la automoción.

Los roles ágiles frente al avance de la IA

En la Conferencia Agile Spain 2024, donde estuve con Isabel Fernández y Asier Gallastegi, uno de los debates de pasillo era cómo la IA está reconfigurando los roles ágiles (Scrum Master, Agile Coach, Product Owner). Y es que se percibe una desviación en las inversiones: muchos Agile Coaches con formación técnica están siendo atraídos hacia el entrenamiento de modelos de IA y Machine Learning, en detrimento del acompañamiento de equipos ágiles.

Este cambio puede estar en parte alimentando eso de que “el Agilismo ha muerto”, a pesar de que no significa necesariamente abandonar del todo el agilismo, sino que los recursos están priorizando otras áreas. Las empresas buscan perfiles en dos sentidos: personas capaces, con conocimientos tecnológicos que desarrollen la IA y sus aplicaciones y a la vez perfiles con habilidades de liderazgo, diseño organizacional y mucha capacidad de gestión del cambio. Parece que el coach agile ha tenido que escoger uno y otro perfil. Esta evolución nos lleva a una pregunta clave: ¿cómo puede un rol ágil y especialmente el coach seguir siendo relevante en este contexto?

Más allá de la tecnología: la transformación cultural

El impacto de la IA va más allá de la implementación de herramientas; está transformando la cultura organizacional. Ahora, las empresas necesitan promover la colaboración entre equipos técnicos y no técnicos, superar resistencias al cambio y redefinir roles para adaptarse a nuevas dinámicas. Todo esto exige que los líderes estén preparados para gestionar tanto los avances tecnológicos como las implicaciones humanas.

En este proceso, se plantean dos grandes retos: por un lado, la convivencia generacional, donde diferentes visiones sobre la tecnología pueden generar tensiones; por otro, la necesidad de desarrollar sistemas éticos e inclusivos que respeten sensibilidades lingüísticas, culturales y ambientales.

Una inteligencia “humanicial” para un liderazgo sostenible

El desafío es grande e importante. Y es que no resulta fácil invertir en una cosa y lo que parece su contraria: ¿inteligencia artificial o inteligencia humana colectiva? ¿Cómo es apostar por la integración de las dos? ¿Inteligencia “humanicial”? Este término que me he inventado puede sonar extraño. Sin embargo, ilustra perfectamente el desafío que enfrentamos: integrar la inteligencia artificial sin perder el enfoque humano y colaborativo. Se trata de encontrar un equilibrio entre automatización, optimización, eficiencia y la preservación de una cultura organizacional centrada en las personas, la coherencia y los valores éticos que sostienen su propósito.

La adopción de la IA es un proceso bidireccional: mientras las empresas integran tecnología, también deben adaptarse a las expectativas de sus profesionales y a las necesidades de liderazgo de la organización. Este equilibrio no solo es posible, sino necesario para construir organizaciones sostenibles en un contexto finito y un ecosistema en un equilibrio muy dinámico.

Reflexión final: ¿Cómo podemos liderar este cambio?

La transformación tecnológica y cultural es un desafío, pero también una oportunidad. En Emana creemos que liderar con conciencia es clave para integrar lo mejor de la inteligencia artificial y humana. El futuro no se trata de elegir entre una u otra, sino de crear un sistema en el que ambas convivan en armonía, quizás una deba estar siempre supeditada a la otra, por eso propongo Inteligencia Humanicial y no Inteligencia Artihumanial.

¿Cómo estás afrontando tú este cambio? ¿Qué pasos podrías dar para integrar la IA sin perder la perspectiva humana en tu empresa? Estamos aquí para acompañarte en este viaje hacia un liderazgo más consciente y equilibrado.

La entrada IA y Liderazgo: Un Futuro Entre Humanos y Máquinas se publicó primero en Emana.

Este libro es el resultado de meses de lectura atenta, escritura y reflexión, impulsadas por una pregunta muy concreta: ¿qué han aportado las ciencias sociales y la investigación al coaching de equipos, una práctica tan viva, relacional y difícil de capturar en un lenguaje de negro sobre blanco?

En Emana creemos que la experiencia es una fuente esencial de aprendizaje, pero no la única. La investigación aporta algo distinto y complementario: ayuda a ordenar lo que intuimos, a poner palabras a lo que muchas personas practicamos, a contrastar percepciones, a acercarnos con mayor rigor, a medir impacto y a construir un lenguaje compartido. Permite salir de lo puramente anecdótico sin perder profundidad y ofrece a la práctica marcos contrastados desde los que seguir aprendiendo.

Este libro nace de esa inquietud. No pretende ofrecer nuevas herramientas ni modelos, sino acercar la literatura científica sobre coaching de equipos —todavía poco explorada— a quienes acompañamos equipos en contextos reales. Es una invitación a leer la investigación con mirada práctica, a reconocer sus límites y, al mismo tiempo, su enorme valor para seguir desarrollando una disciplina joven que necesita referencias comunes, diálogo crítico y aprendizaje continuo.

Ojalá sus páginas despierten el mismo interés que sostuvo su escritura: seguir comprendiendo mejor qué hacemos cuando acompañamos a equipos, por qué funciona —cuando funciona— y cómo afinar una práctica cada vez más consciente, rigurosa y compartida.

La entrada Emana presenta el último libro de Javier Ruiz «Coaching de equipos: enfoques y resultados de una disciplina en desarrollo” se publicó primero en Emana.

Y no se refiere solo al lugar físico —dentro o fuera, cerca o lejos del equipo—.
Se refiere, sobre todo, al lugar simbólico y relacional desde el que intervenimos.

Es una pregunta que toca muchas capas: cómo nos posicionamos, qué rol asumimos, desde dónde escuchamos, cómo influimos en el sistema, incluso aunque no digamos nada.

No somos neutrales… pero sí conscientes

Cuando entramos en una sala con un equipo, nuestra sola presencia ya genera un efecto en el sistema.

Por eso, en Emana insistimos tanto en cultivar una presencia consciente y respetuosa.
Como coaches no venimos a liderar, ni a formar, ni a facilitar.
Tampoco traemos soluciones.
Acompañamos desde el no saber, desde la pregunta, desde el respeto por los procesos del equipo.

Y eso implica afinar mucho nuestra escucha —no solo a lo que se dice, sino también lo que no se dice, lo que se dice entre líneas— y observar cómo nos afecta lo que ocurre en la sala: ¿qué sentimos?, ¿qué nos pasa en el cuerpo?, ¿hay algo que nos cuesta sostener?

El cuerpo como caja de resonancia

Una de las herramientas más valiosas con las que contamos es nuestro propio cuerpo. No como algo que se interpone, sino como fuente de información.

Muchas veces, al entrar en un equipo, algo se nos mueve: aparece la incomodidad, el cansancio, la tensión… ¿Y si eso que sentimos no fuera solo nuestro?

Trabajar desde una mirada sistémica implica también escuchar esas señales internas y usarlas para construir hipótesis.
A veces lo que sentimos nos da pistas sobre algo que está ocurriendo en el equipo, pero aún no ha sido nombrado.

No se trata de interpretar. Se trata de observar, contrastar, compartir con prudencia… y después, soltar.

Intervenir… o sostener

Otra de las claves tiene que ver con el uso del silencio y del momento oportuno.

Acompañar a un equipo no es intervenir todo el tiempo.
Es sostener el proceso, dejar espacio, permitir que emerja lo que necesita emerger.
Y cuando eso ocurre, tal vez devolver una imagen, formular una pregunta, ofrecer una metáfora que abra una grieta de comprensión.

Como si fuera un jardín, cuidamos el terreno para que algo ocurra.

Nombrar el rol desde el que estamos

Una persona coach sistémica también sabe que hay momentos en los que se sale del rol. Y que hacerlo no es un problema, siempre que se haga de forma consciente y explícita.

Puede que haya un momento en el que convenga ofrecer una mirada más consultiva, más formativa, o facilitar un espacio desde otro encuadre.
Lo importante es nombrarlo, para no confundir.

Porque ofrecer al equipo y a mí misma esa claridad, y reconocer desde dónde estamos interviniendo, es un acto de honestidad profesional.

Una práctica que se entrena

Este tipo de presencia no se improvisa. Se cultiva. Requiere práctica, trabajo personal, autorregulación emocional, supervisión y entrenamiento continuo.

Por eso en Emana decimos que acompañar desde una mirada sistémica no es aplicar un protocolo, sino una forma de estar.

Una actitud que combina escucha, humildad, límites claros y sensibilidad.
Una forma de mirar que respeta los tiempos, confía en los procesos y reconoce el valor del vacío.

¿Y tú, desde qué lugar acompañas?

Si ya trabajas con equipos, o estás en proceso de formarte como coach sistémico, esta reflexión puede ayudarte a revisar tu práctica.

¿Te mueves con conciencia entre dentro y fuera?

• ¿Sabes cuándo tu cuerpo está reaccionando a algo que no es tuyo?
• ¿Reconoces cuándo cambias de rol… y lo nombras?
• ¿Puedes sostener la incomodidad?

Lo que te proponemos

Estas son algunas de las cuestiones que exploramos en profundidad en nuestro programa de Coaching Sistémico de Equipos.

Un espacio para practicar, reflexionar, afinar la escucha, elaborar hipótesis, trabajar con el lenguaje, con las preguntas, con las dinámicas relacionales y con todo lo que ocurre —incluso cuando no parece que esté ocurriendo nada.

Si te interesa seguir desarrollando esta forma de acompañar, puedes consultar toda la información sobre la próxima edición en el siguiente enlance.

La entrada El lugar del coach: una pregunta que abre muchas otras se publicó primero en Emana.

Es decir que, en los próximos cinco años, muchas organizaciones van a vivir una transformación silenciosa pero profunda: la salida de una parte importante de sus profesionales por jubilación.

Este contexto demográfico plantea varios desafíos para las organizaciones:

• Pérdida de conocimiento: La jubilación de empleados con experiencia puede llevar a una pérdida significativa de conocimiento y habilidades dentro de la organización.
• Necesidad de planificación: Es crucial que las organizaciones planifiquen con anticipación la sucesión y la transferencia de conocimientos para mitigar el impacto de las jubilaciones masivas.
• Adaptación de políticas laborales: Las empresas deben considerar la implementación de políticas que faciliten la transición hacia la jubilación, como programas de mentoría, jubilación parcial o flexible, y formación para empleados más jóvenes.

Y no se trata solo de una cuestión demográfica. Estamos ante una transición sistémica que afecta a la cultura, el conocimiento, las relaciones y los equilibrios de poder dentro del sistema organizativo.

Y, sin embargo, en la mayoría de las empresas, la jubilación se gestiona como un trámite administrativo, o en el mejor de los casos, como un acto de reconocimiento puntual. Pero ¿qué pasaría si la leyéramos desde una mirada sistémica, como un momento clave para renovar vínculos, redistribuir saberes y dar sentido al legado?

Más allá del adiós: la jubilación como tránsito de rol

Desde la perspectiva sistémica, cada persona en una organización ocupa un lugar, un rol y una función que sostiene dinámicas visibles e invisibles. La salida de una persona no es neutra: deja un vacío que, si no se reconoce y acompaña, puede generar desorden, conflictos o bloqueos.

Acompañar la jubilación no significa alargar la permanencia, sino preparar el sistema para transitar ese cambio. Es facilitar que la persona que se retira lo haga en paz, y que el equipo que queda pueda reorganizarse de forma saludable.

La sabiduría que no cabe en un manual

Una de las grandes pérdidas no gestionadas en las jubilaciones es el conocimiento tácito: ese saber que no está escrito pero que sostiene decisiones, relaciones, intuiciones estratégicas. Cuando una persona con trayectoria se va, muchas veces se lleva consigo una parte invisible del sistema.

Desde Emana, creemos que la jubilación puede ser también un momento para recoger el legado. Y no solo para transmitirlo, sino para transformarlo en algo útil para el futuro: mentorías internas, conversaciones generativas, espacios de escucha intergeneracional.

Aceptar, agradecer, reconfigurar

El tránsito a la jubilación moviliza emociones intensas: miedo, alivio, culpa, tristeza, orgullo. No solo en quien se jubila, sino en quienes se quedan. A veces aparecen tensiones no resueltas, vínculos que necesitan cierre o gestos que necesitan ser reconocidos.

Por eso proponemos leer la jubilación como una dinámica relacional, no solo individual. Un momento que puede ayudarnos a reforzar los lazos, honrar los caminos recorridos y abrir nuevas posibilidades para la organización.

¿Y si nos preparamos?

Muchas empresas van a experimentar una ola de jubilaciones en los próximos años. ¿Estamos preparadas para acompañarlas? ¿Sabemos cómo cuidar a quienes se van y a quienes se quedan? ¿Tenemos espacios para nombrar lo que está en juego?

No se trata solo de gestionar salidas, sino de cultivar transiciones saludables, que permitan a las personas cerrar etapas con sentido, y a las organizaciones transformarse desde su propia sabiduría.

Las salidas también importan: una mirada sistémica al cierre de etapas

En general, en las organizaciones, los procesos de acogida están cuidadosamente diseñados. Se cuida cada detalle para generar una bienvenida cálida, transmitir cultura y facilitar el sentimiento de pertenencia. La energía que acompaña estos momentos suele ser positiva, cargada de ilusión y de apertura.

Sin embargo, cuando una persona deja la organización —algo tan común como su entrada— el proceso suele ser más complejo y menos atendido. A pesar de que, al igual que la bienvenida, la salida es un momento de alta carga emocional, un auténtico “momento de la verdad”, no siempre se le da el cuidado que merece. Y, sin embargo, su impacto es profundo: muchas personas recuerdan cómo se despidieron de la empresa durante años, incluso décadas.

Las salidas pueden producirse por múltiples razones: por decisión personal, por acuerdo mutuo, por finalización de etapa o por jubilación. En cualquier caso, junto al hecho físico de dejar la organización, se inicia un proceso emocional que, como todo cambio significativo, puede vivirse como una forma de duelo.

Algunas personas quedan atrapadas en el pasado, en el cómo debería haber sido, otras se sienten bloqueadas o incluso continúan «luchando» emocionalmente con la organización, a pesar de ya no formar parte de ella. En estos casos, el proceso de cierre se alarga y puede dificultar el inicio de una nueva etapa vital con claridad.

Desde la mirada sistémica, dejar una organización no es solo una cuestión administrativa: es un acto relacional profundo. Ello implica soltar de forma consciente, cerrar con sentido y, sobre todo, liberarse de juicios o cargas que impidan abrirse a lo que viene. Este enfoque propone una forma de despedirse que honra lo vivido y permite abrir espacio para lo nuevo, sea lo que sea.

Este tipo de cierre o despedida sistémica puede estructurarse en cuatro pasos clave, acompañados de preguntas de reflexión sistémica. Son útiles tanto para quienes están cerca de la jubilación, como para organizaciones que se enfrentan a un importante reto de relevo generacional y desean cuidar también estos momentos de transición.

La entrada La jubilación: una transición sistémica que las organizaciones no pueden ignorar se publicó primero en Emana.

Hace tiempo que en Emana venimos hablando de los cambios que observamos en el mundo de los equipos y las organizaciones. Las estructuras evolucionan, las generaciones conviven con maneras distintas de entender el trabajo, la interconexión entre equipos es cada vez mayor y los contextos más complejos… Y como no podía ser de otra manera, todo ello impacta en cómo entendemos y practicamos el coaching de equipos.

¿Te pasa a ti también?: lo que antes funcionaba, ahora a veces se queda corto o ya no es válido. Y lo que parecía estable, ya no lo es tanto.

En este contexto, Francesca Nogales, directora del Programa de Coaching de Equipos, habla en una entrevista sobre qué está ocurriendo y qué aprendizajes hemos extraído en estos años acompañando a equipos y profesionales.

Esta conversación pone sobre la mesa muchas de las cuestiones que nos han llevado a, después de 19 ediciones, volver a actualizar nuestro Programa de Coaching de Equipos. En las próximas semanas, te contaremos más sobre cómo estamos adaptando nuestra propuesta a estos nuevos desafíos. Si te interesa estar al tanto, mantente cerca.

Un cálido saludo,

María Carrascal

Han pasado 12 años desde la primera edición del programa de Coaching de Equipos en Emana ¿Qué ha cambiado en los equipos desde entonces?

Desde el inicio, hemos tenido claro que el coaching de equipos es una de las palancas más potentes de transformación organizacional. Y lo sigue siendo. Pero a medida que las organizaciones evolucionan, la manera en que trabajamos con los equipos también necesita evolucionar.

Si miramos atrás, el coaching de equipos ha crecido mucho en los últimos años, pero también lo han hecho los retos a los que se enfrentan las organizaciones. Ahora los equipos son más diversos, más distribuidos, trabajan en entornos híbridos y se mueven en estructuras líquidas. Esto implica que las herramientas y enfoques que usábamos hace unos años ya no son suficientes para abordar la complejidad actual.

Antes hablábamos del equipo como subsistema dentro de un sistema, que es la organización. Ahora hablamos del equipo como parte de un ecosistema mayor. Es decir, hoy es impensable hablar de equipos sin considerar la interconexión con otros equipos, con sus contextos organizacionales e incluso con dinámicas sociales y geopolíticas más amplias.

Por otro lado, el liderazgo en los equipos está evolucionando: pasamos de estructuras jerárquicas más rígidas a modelos más flexibles, donde la autonomía del equipo y la toma de decisiones compartida juegan un papel clave. Esto nos lleva a preguntarnos: ¿Cómo pueden los equipos sostener su autonomía sin perder coherencia con la estrategia? ¿Cómo gestionamos las diferencias generacionales en la forma de trabajar?

¿Cómo se adapta el Programa de Coaching de Equipos de Emana a estos cambios?

Estos retos nos han llevado a revisar nuestras prácticas y enfoques. Por eso, después de muchas ediciones, varias actualizaciones y mucha experiencia acumulada, hemos sentido que era el momento de volver a actualizar nuestra propuesta. Manteniendo la esencia, pero sumando lo que hemos aprendido en estos años.

Hemos revisado el Programa en profundidad, incorporando nuevos contenidos, enfoques y herramientas que responden a los desafíos reales que los equipos enfrentan hoy, manteniendo lo que aún funciona y sigue vigente.

Y, además, contamos con nuevas incorporaciones en el equipo docente que aportan perspectivas complementarias y enriquecen la experiencia de aprendizaje.

¿Cuál dirías que es la esencia de este Programa?

La mirada sistémica marca claramente una gran diferencia respecto a otras propuestas. Comprendemos al equipo como un sistema vivo dentro de un contexto más amplio. Hoy esto es más relevante que nunca. Lo que hemos visto en estos años es que el coaching de equipos no es solo una herramienta para resolver problemas puntuales, sino que ofrece su máximo potencial cuando es una práctica integrada en la vida del equipo, en la línea del tiempo del equipo, acompañándolo en su desarrollo continuo.

Porque hay veces que tenemos equipos que funcionan bien y están bien y lo que quieren es profundizar, para avanzar más, para tener más autonomía, para desarrollar mayor bienestar, para conectar más con su propósito, con su estrategia, con su cometido, sentirse más equipo y hacerlo más y mejor. No solamente en cuanto al rendimiento, aquí la mirada sistémica tiene mucho que ver, sino también con el cómo hacerlo, cómo cuidar a las necesidades que presenta el sistema y de ahí también cómo cuidar al equipo.

Somos también conscientes de cuál es el lugar del coach de equipos en ese sistema, sea coach o sea líder-coach. Cuidar ese lugar desde la observación, desde la intervención, desde el vivenciar, creo que es una mirada muy particular, muy consciente, muy única.

¿Qué crees que lo hace tan especial?

Tenemos un conocimiento experiencial y un conocimiento teórico muy potentes. En Emana no solo aprendes la teoría sobre equipos, sino que vives la experiencia de ser parte de un equipo en un proceso de coaching. “Te pasas el programa por el cuerpo”. Esto transforma la forma en que integras el conocimiento y te prepara para intervenir con mayor confianza y profundidad.

Esto, junto con la práctica real presencial con un equipo, en un entorno seguro, acompañado de cerca por el equipo docente hace que salgas certificado del programa, con esos conocimientos y esas habilidades que te permiten aplicar lo aprendido al día siguiente de terminarlo.

Otra cosa que hace especial a este programa es que nunca nos hemos casado con una única escuela o metodología. No creemos en recetas cerradas. Nos interesa ofrecer diversidad de miradas, porque cada equipo y cada contexto requieren aproximaciones diferentes. Lo que nos diferencia es precisamente esto: la posibilidad de integrar perspectivas diversas, que enriquecen el aprendizaje y permiten a cada profesional encontrar su propia manera de trabajar con y en equipos. El objetivo es que tú añadas conocimiento, no que borres el que ya tienes.

¿Qué aporta la mirada sistémica al coaching de equipos?

Para mí, la profundidad. Hay muchas herramientas para trabajar con equipos, pero no siempre van al fondo de lo que realmente ocurre. La mirada sistémica nos permite ir más allá de lo aparente o lo visible y entender las dinámicas subyacentes que sostienen las dificultades o los bloqueos en los equipos. Esto nos permite hacer intervenciones que generen cambios sostenibles.

También nos ayuda a normalizar lo que ocurre en los equipos. Muchas veces, las tensiones o los conflictos que surgen son parte natural del proceso de trabajo en equipo. En lugar de verlos como “problemas a solucionar”, podemos observarlos, identificar qué valores se están protegiendo incluso, verlos como palancas para una mayor conciencia de los patrones del equipo e incluso oportunidades de desarrollo.

¿Para quién está pensado este programa?

Para cualquier profesional que trabaje en o con equipos. Personas que lideran equipos y quieren aprender a gestionarlos mejor y desarrollarlos como equipo; coaches, sean individuales o de equipo, que quieren ampliar su práctica y sus herramientas de trabajo con equipos; consultores que buscan nuevas maneras de intervenir en dinámicas organizacionales o formadores que acompañan procesos de aprendizaje en grupo.

También para quienes ya han hecho formación en coaching de equipos y quieren actualizarse. Porque el mundo organizacional cambia y nosotras seguimos aprendiendo cada día.

Si alguien está considerando formarse en Coaching de Equipos, ¿qué le dirías?

Que, si alguna vez se ha encontrado delante de un equipo teniendo que liderarlo, facilitarlo o formarlo, ya ha experimentado los desafíos del trabajo con equipos. Y que tener herramientas y una comprensión más profunda de las dinámicas de los equipos puede marcar la diferencia en su impacto como profesional.

Si siente que hay situaciones que le sobrepasan, aquí encontrará nuevas formas de mirar, comprender y de intervenir.

Este programa no es solo una formación, es una experiencia que transforma la manera en que acompañas a los equipos y te posicionas en tu práctica profesional.

Si hay situaciones que te desafían, si intuyes que lo que antes funcionaba ya no es suficiente, si quieres seguir evolucionando y creciendo, te invitamos a sumarte a esta nueva edición.

¿Hablamos?

La entrada Los equipos han cambiando y necesitamos nuevas formas de acompañarlos se publicó primero en Emana.

Nuestras reflexiones sobre el uso de herramientas de Inteligencia Artificial Generativa

Nos ha costado un poco quitarnos el chip “Google” y dejar de utilizarlas como un buscador. Y empezar a usarlas como un chat que dialoga, que va componiendo una conversación, sumando a cada pregunta y a cada respuesta. Me recuerda un poco a las rondas de participación, donde debes añadir información o modificar tus respuestas en función de lo que escuchas en cada ronda.

Nos ha quedado bastante claro que es muy importante dominar a nivel técnico algunas configuraciones antes de conversar con esta tecnología (personalización del perfil, tu tono a la hora de escribir, fuentes de referencia, etc.). Esto ayuda mucho a reducir errores y contextualizar para que la herramienta devuelva respuestas más acertadas.

A pesar de ello, como se ve obligada a contestar aunque no sepa la respuesta, sigue inventando algunas cosas. O, peor aún, desinforma. De alguna manera esto me trae a la memoria la ley de Cunningham, que sugiere que las afirmaciones incorrectas en internet tienden a recibir más interacciones (correcciones y comentarios) y por lo tanto, más visibilidad que las afirmaciones veraces. ¿Para cuándo un «No sé»?

Además, este conversador necesita ser entrenado y por eso vale la pena dedicar tiempo a su entrenamiento, con datos, contexto, buenas preguntas y no tener demasiada prisa por encontrar una única respuesta.

Por ejemplo, el otro día probé qué tal se le dan las metáforas. Y tengo que decir que todas eran muy fáciles, incluso alguna un poco poética. Le felicité y le pregunté por el sarcasmo. Y, por primera vez, me dio a escoger entre dos respuestas: una literal (qué es, para qué sirve, un ejemplo) y otra respuesta en la que se ofrecía a introducir un toque sarcástico a nuestra conversación. La verdad es que me eché unas risas.
 
Parece cierto que el formato chat de la IAG está diseñado para el uso y análisis de un lenguaje, en este caso el escrito, y en mi opinión lo puede hacer muy bien, aunque de momento solo da respuestas y no sabe aún hacer preguntas. Y como en coaching, la calidad de las preguntas, muchas veces embarazadas de sus propias respuestas, es casi más importante que encontrar las respuestas.

Creo que pronto comenzará a hacer preguntas. Y cuando lo haga, Sócrates se apuntará un tanto, o quizás los sofistas. Aunque esto se lo he preguntado a Chat GPT y dice que se parece más a Sócrates, pues ambos buscan facilitar la comprensión y la reflexión mediante el diálogo y el cuestionamiento. Ahí lo dejo.

Mientras aprende a responder con más preguntas, nos parece oportuno poner en revisión todo lo que nos devuelve la IA Generativa y seguir alimentándola con cariño. Confieso que suelo acabar nuestras conversaciones sin despedirme, un poco o muy frustrada por recibir respuestas demasiado estándar, válidas para cualquier momento, interlocutor, equipo, líder, cultura organizacional. Me parece que sus respuestas pueden ser de un “bienqueda” importante.

Más allá de mi frustración, seguiré entrenando y alimentando, teniendo en cuenta la privacidad de los datos y la confidencialidad.

Otro aspecto que no sabemos si la IA Generativa llegará a dominar es el análisis más allá del lenguaje verbal y escrito. Por nuestras palabras (escritas o dichas), puede interpretar nuestro estado de ánimo, pero aún no sabe trabajar con otros lenguajes: el de la intuición, las emociones o las sensaciones del cuerpo, también muy presentes en nuestro día a día, en nuestras preguntas y en nuestra búsqueda de respuestas.

Tampoco llega aún a analizar aquello que no se dice, lo que se calla, lo que está entre líneas, el elefante en la sala, la tensión que se corta con el cuchillo, la tranquilidad de un silencio o un suspiro. ¿Para cuándo un «No sé»?  

Seguimos colaborando, entrenando a la IAG y quién sabe si el día de mañana puede aportar mucho valor como complemento perfecto para nuestra tarea como líderes, profesionales de la consultoría y coaches.

La entrada Debate abierto sobre la Inteligencia Artificial Generativa se publicó primero en Emana.

Depende.

Hoy exploramos el Modelo de las Fases de Desarrollo del Equipo propuesto por Bruce Tuckman en 1965. Un modelo que, a pesar de numerosas críticas y revisiones, sigue siendo utilizado y considerado relevante para comprender la dinámica de los equipos.

Los modelos mentales son mapas que nos ayudan a comprender. También son reducciones de la realidad, y por eso hay quien los ama, hay quien los critica con firmeza y hay quien los rechaza o ignora, sin más.

¿Con cuál de estos grupos te identificas tú?

Sea cuál sea tu posición, hoy quiero compartir contigo el que, en mi opinión, es un caso de éxito. Y no porque yo sea una gran defensora de los modelos teóricos en general (o de este en particular), sino porque este modelo ha sido objeto de constante revisión y reajustes. Y quizás ese sea precisamente el motivo por el que sigue siendo válido.

¿Puede ser válido con tanta revisión?, podrías preguntarte ¿Acaso no es más válido aquello que permanece estable en el tiempo?

Te propongo que sigas leyendo y decidas al final de este texto.

Las fases de evolución de los equipos según Tuckman

60 años después de que Bruce Tuckman propusiera el modelo de las Fases de Desarrollo del Equipo, todavía seguimos utilizándolo. A pesar de haber “sufrido” numerosos retoques y aportaciones.

El modelo original de 1965 tenía 4 fases: Forming, Storming, Norming, y Performing. No voy a entretenerme en el detalle (los nombres son de por sí bastante descriptivos), pero por si no conoces el modelo, comentaré que bajo cada fase hay un listado de comportamientos y dinámicas de equipo observables.

TABLA 1: Las 4 fases del modelo Tuckman

La teoría afirmaba que la evolución de los equipos a lo largo de estas fases era lineal. Es decir, que para llegar a una fase de performing, era necesario atravesar todas las fases anteriores. Siempre. Incluso si el equipo (por cambios en sus miembros o en su propósito o por conflictos) regresaba a forming o a storming, debía avanzar de nuevo por el norming para volver a llegar al performing.

GRÁFICO A

Esta supuesta linealidad generó muchas de las críticas. Quizás en 1965 los modelos lineales tenían su público. Sin embargo, hoy en día si no tiene loops, bucles o retroalimentaciones nos parece que poco va a responder a la realidad entretenida en la que vivimos.

Personalmente tengo que confesar que el modelo siempre me ha gustado. Si le quitas la linealidad y le das un poco de movimiento, es sencillo y claro. Y tiene un paralelismo con la evolución de los equipos y del ser humano, con su infancia, su adolescencia, su madurez.

Revisiones y aportaciones al modelo Tuckamn de evolución de los equipos

Otra cosa que me atrae del modelo es que con los años ha trascendido a Tuckman, que ya tuvo el acierto de hacerle ajustes y aportaciones de calado. Y lo hizo colaborando incluso con otros autores.

En 1977 revisó el modelo junto con Mary Ann Jensen y añadieron una quinta fase denominada Adjourning (o mourning) que cerraba el ciclo de vida de la evolución de los equipos. Porque los equipos también mueren.

Más tarde, Biggs sugirió desdoblar la fase del norming, pues él había observado como entre la fase de forming y la de storming a menudo aparecían unas normas no explícitas que permitían avanzar al equipo hacia la siguiente fase, siendo necesario siempre tras la fase de storming explicitarlas o revisarlas de nuevo.

En 2017, se publicó un estudio en USA donde se cuestiona que la fase de storming en realidad no es una fase en sí misma, con un lugar y orden tan claro como indicaba el autor original. El trabajo de campo del estudio concluye que el storming en realidad está presente durante todo el desarrollo del equipo y, por lo tanto, en todas las fases. Y si nos creemos eso de que el conflicto es inherente a las relaciones humanas, esta nueva lógica tiene sentido.

Y el estudio va más allá: asegura que hubo muchos equipos que no siguieron de forma lineal las fases tal y como las indicaba Tuckman.

Hemos intentado dibujar cómo sería el nuevo gráfico:

GRÁFICO B: interpretación del modelo que contempla las 5 fases

¿Qué te sugiere este gráfico? ¿Encaja TU experiencia trabajando en equipo más con el gráfico A o con el B?

Disponer del storming como una constante me parece un nuevo desarrollo muy interesante, se dibuja como una fase más horizontal en toda la vida del equipo y quizás con algunos momentos de mayor intensidad tras la fase de forming y conviviendo con los inicios del adjourning.

Conectando con la fase de performing

Y el re-ajuste más reciente ha venido de la mano del agilismo, que propone ampliar o complementar la fase de performing con la idea del Flow. Ese estado que muchos hemos visto, en el que el equipo trabaja sincronizado, con poco ruido, casi en silencio, con una sensación de foco y bienestar. Algunos lo han bautizado como Swarming, haciendo referencia al comportamiento de los estorninos y otras aves mientras se alimentan y se protegen de los depredadores, creando una armonía visual hipnotizadora.

Me ha sorprendido ver cómo el mundo Agile se ha apoyado en el modelo de Tuckman. Por ejemplo, en la inspiración del Modelo de Madurez de Kanban (KMM).

También ha sido utilizado como argumento para la defensa de los equipos estables, con menor rotación de personas, y su mejor rendimiento. Y me alegra ver cómo agile coach, consultores y coaches aplican el modelo de Tuckman en el acompañamiento de los equipos. Y cómo sigue evolucionando y aportando a los marcos de trabajo colaborativos (Scrum, Kanban, etc.), a los team assessments (como Sikkhona) y al desarrollo de los equipos en general.

Me gusta pensar que esta revisión y constante reajuste aporta al modelo teórico mayor validez, aunque a priori pueda parecer lo contrario. En todo caso, como todo modelo, o mapa mental, no deja de ser un lugar donde buscar pistas, puntos de referencia para poder generar hipótesis, apoyo para ampliar la conciencia y la posibilidad de activar palancas, conversaciones y acciones en búsqueda de mayor comprensión, rendimiento y bienestar para el equipo.

Y no puedo cerrar este artículo sin apelar a la intuición, a lo que se siente:

• ¿En qué fase sientes a tu equipo? ¿Qué comportamientos o dinámicas ves o no ves para argumentar tu sensación?
• ¿Del 0 al 10 cuánto storming hay presente ahora mismo?
• ¿Qué crees que contestaría el resto del equipo a estas preguntas?

Fuentes:

https://www.wcupa.edu/CORAL/TUCKMANSTAGESGROUPDELVELOPMENT.ASPX

https://onbelay.co/articles/2017/5/5/tuckman-was-wrong

Otros recursos: Programa de formación en coaching de equipos de Emana

La entrada La evolución de los equipos se publicó primero en Emana.

Históricamente, desde el Taylorismo, se han propuesto varias maneras de definir esta estructura mediante roles, funciones y responsabilidades, organigramas, etc. Imagino que leyendo esto, en tu mente aparecerán imágenes y representaciones gráficas diversas: organigramas inversos, modelo EFQM, dibujos de procesos, entregas de producto, incluso descripciones de puesto de trabajo.

Sin embargo, somos pocas las personas que pensamos en “imágenes que representen ecosistemas”, donde aparezca el cliente, la competencia, el contexto o las relaciones entre los principales agentes implicados; algo así como un átomo o el sistema solar. Si has imaginado algo parecido, ¡enhorabuena! Parece que vas por delante en el cambio de mentalidad necesario para liderar las organizaciones en el mundo actual.

Comprobamos cada día cómo esta mentalidad más transversal, más ágil y flexible, adaptativa y colaborativa es más necesaria que nunca, a pesar de que no hay muchos ejemplos de organizaciones y equipos que la practiquen. O quizás los que hay nos parecen alejados de nuestra realidad, utópicos o exclusivos.

Es que cambiar de mentalidad cuesta. Desmontar creencias no es algo que podamos hacer de inmediato. Y en estos tiempos, parece que no hay espacio para pensar, redefinir o experimentar cambios organizacionales. Y así, seguimos haciendo lo de siempre, por la ganancia de hoy y la renuncia del mañana.

• La cultura jerárquica se impone, aunque el líder no tenga más conocimientos que el equipo.
• Los silos organizacionales se imponen, aunque no tengan ningún sentido para el cliente ni el servicio.
• El producto o servicio estándar se impone, aunque la entrega de valor y la satisfacción al cliente quede relegada.
• Los tiempos de trabajo y entrega se imponen, aunque sea sin consensuar con el cliente ni los equipos implicados.

Esta mentalidad se impone, aunque en el discurso aparezcan la voluntad de colaborar, de ser un “partner” para el cliente, y la entrega de valor diferencial frente a la competencia.

¿Y cómo podemos ampliar la mirada y tener una visión compartida que reduzca los silos y la resistencia al cambio?

El trabajo colaborativo y las metodologías ágiles nos apuntan el camino, sin ser un dogma ni la solución única.

El trabajo colaborativo es una forma de organización que integra una visión más global y sistémica, que fomenta la participación y la innovación.

El trabajo colaborativo implica compartir mucha información, los conocimientos y los recursos. El trabajo colaborativo requiere una cultura de transparencia, apertura y feedback. La base es el propósito claro, el objetivo común, la confianza en el equipo y configurar la estructura como esa red de relaciones y conversaciones que se dan para contribuir con valor.

¿Cómo se pueden romper los silos organizacionales y promover el trabajo colaborativo?

No hay una fórmula mágica, pero sí buenas prácticas que nos pueden ayudar:

• Definir el propósito (¿para qué existimos? ¿Qué pasa si dejamos de existir?) y unos valores claros y compartidos por toda la organización, que orienten las decisiones y las acciones de todos los niveles.
• Establecer una estructura organizativa flexible y lo más horizontal posible, que facilite el flujo de información, la coordinación y la autonomía de los equipos. El flujo de la información es clave, tanto o más que los perfiles de las personas.
• Implementar reuniones y una comunicación interna eficaz, que mantenga informados, conectados y alineados a todos los miembros de la organización.
• Fomentar una cultura de colaboración con enfoque al cliente y al valor que entregamos. ¿Y si nos organizamos por tipo de cliente? ¿Y si cuidamos entre todo el equipo de la satisfacción del cliente, desde antes de que nos compre hasta que haya utilizado con éxito aquello que le vendimos? ¿Y si le preguntamos por sus necesidades y motivaciones y nos preocupamos de sus expectativas?
• Establecer ciclos cortos de trabajo. Las metodologías ágiles proponen dividir el proyecto en pequeñas entregas o iteraciones, que se realizan en periodos de tiempo fijos (normalmente entre una y cuatro semanas). Esto permite obtener feedback rápido del cliente, validar las hipótesis y adaptar el producto o servicio a sus necesidades. Aumenta la sensación de avanzar en las tareas pendientes.
• Impulsar una cultura de aprendizaje, de experimentación y gestión del error, así como la mejora continua de los procesos y los resultados. ¿Sabéis en vuestro equipo cuánto tardáis en dar respuesta a un cliente? ¿Sabéis si podéis aumentar su satisfacción con una conversación o reduciendo alguna espera?

Romper los silos organizacionales y promover el trabajo colaborativo es un desafío que requiere un cambio de mentalidad, de actitud y de acción por parte de todo el ecosistema. Y claramente es un desafío que vale la pena asumir.

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Parece que hay algo ahí, en ese pararse y reconocerse como persona (no como Manuel de operaciones o Carmen del departamento de contabilidad). Hay ahí algo especial, que nos gusta y a la vez nos da un poco de respeto. Nos da respeto mirar y nos da respeto que nos miren a los ojos.

Esta sensación tan común aparece también con la herramienta de coaching de equipos de Sikkhona®. Es un mirarnos como equipos a los ojos, o al espejo que nos trae el consultor. Nos genera curiosidad, completamos el cuestionario con dedicación, y en el momento de recibir el resultado, nos sale la sonrisilla de «quiero saber». Y, a su vez, de «¿y si no sale bien?».

En sus 28 preguntas, el test te propone mirar a los ojos al equipo como un único ente, como el sistema que es y al cual perteneces. No son tus comportamientos por los que se preguntan, son los comportamientos de tu equipo. Y no puedes olvidar esto cuando estás contestando.

Con todos los miembros del mismo reunidos, se comparten los resultados y se comentan las diferentes percepciones que existen en el equipo. Y aparece esa sonrisa doble, con reconocimiento y miedo. Como quien quiere mirar la fotografía para vernos todos, y a la vez sabe que el equipo probablemente salió con los ojos cerrados, moviéndose o hablando. Mirar los resultados, como mirar a los ojos, incomoda. Hay que entrenar y tener madurez para que no incomode es un ejercicio de autocrítica y apertura que invita a seguir conversando.

De ahí el nombre de la herramienta: Sikkhona. En el idioma de las tribus del Natal en Sudáfrica, Sikkhona significa «Estoy aquí», y es la respuesta afirmativa al saludo Sawu-Bona que quiere decir «Te Veo».

Siempre que explico esto, me pongo de pie y teatralizo cómo es el saludo aquí. Uno dice: «¡Hola!» Y la otra persona, que sigue andando y levanta ligeramente la cabeza, le dice: «¡Adiós!».

¿Cuántas veces nos saludamos así?

Sin embargo, cuando teatralizo el saludo Sawu-Bona, si una persona dice: «Te veo» (Sawu-Bona) y otra dice: “Estoy aquí” (Sikkhona), no me sale seguir andando ni con la cabeza gacha. Me sale detenerme en el saludo, mantener la apertura corporal, mirar a los ojos y tener predisposición para la comunicación. Pruébalo, porque creo que esto no me pasa a mí sola.

Los profesionales que proponemos a los equipos que se miren a los ojos, con Sikkhona o de otra manera, podemos animarles a que su saludo, como su relación, sea más un «Estoy aquí» que un «Adiós».

Cuidar la importancia de ese momento y sostener ese espacio de predisposición a la comunicación. Recordar que el test y los resultados son su mirada y esta les sirve para reconocerse como personas, apreciarse como profesionales e incomodarse lo suficiente y necesario para ir un poco más allá en su relación.

Tras esos segundos de mirarse a los ojos, podemos conversar de lo que importa. Podemos trabajar en grupo con mayor sincronización y sentirnos pertenecientes a un equipo.

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¿Y en qué consiste ese merecido protagonismo del equipo en las organizaciones ágiles?

Vamos por partes:

1. El equipo ágil es el responsable del servicio o producto

En los sistemas ágiles se propone a un equipo como responsable de un servicio o producto completo.

Es decir que un grupo de personas se ocupan de principio a fin de un tema. Esto les dota de una tarea propia, una función con propósito y suficiente margen para tomar ciertas decisiones y gestionar de manera autónoma ese espacio de trabajo

¿Qué imagen te viene a la cabeza si quisieras dibujar a este equipo?

En equipos más tradicionales: Este enfoque de equipo es muy diferente del equipo que se conforma como un grupo de personas con unas funciones delegadas, que no interactúan, en el que la toma de decisiones pasa por el rol del líder en todos los casos, y que a menudo no conecta su tarea con el propósito porque está muy troceada o alejada del mismo.

2. El equipo ágil decide las acciones del sprint

El equipo que trabaja bajo un marco ágil se ocupa —a menudo delante de un tablero y mediante una conversación — de decidir qué acciones (iniciativas) se van a realizar en el sprint (periodo de tiempo que puede ser de una semana o dos según la organización).

La figura del líder en este punto es mantener al equipo informado de todas las iniciativas que están esperando a ser realizadas y ver si hay urgencias o necesidades especiales. Y es el equipo quien, con toda la información de lo que está en espera, lo que hay en marcha y lo que ya está entregado o realizado, decide qué hacer.

En equipos más tradicionales: En el equipo que trabaja bajo una gestión más tradicional vemos cómo suele quedar en manos del líder qué debe hacer el equipo, y si lo deben hacer de manera colaborativa o de manera individual. En estos casos, aparece en mi cabeza el dibujo de la gestión en estrella y los despachos individuales donde la persona responsable encarga las tareas “sueltas” a realizar esa semana o quincena.

¿Te suena este sistema de gestionar tareas y personas?

3. El equipo ágil es multidisciplinar

Otro aspecto muy interesante de los equipos ágiles es su diversidad y la gestión de la misma. Los marcos ágiles (Kanban, Scrum, etc.) proponen una configuración del equipo multidisciplinar que facilita la autonomía del mismo y, como hemos dicho, les permite ocuparse de un tema, servicio o producto de principio a fin. Esa diversidad puede ser de funciones, de conocimientos, de experiencia…

Una cosa curiosa es cómo se gestionan las personas más “talentosas”, quienes son consideradas como “cracks”: en el equipo ágil no sirve de mucho que alguien sea muy bueno, muy rápido o que sepa mucho si no lo comparte y muestra colaboración. El exceso de “talento”, si no es colaborativo, se considera “desperdicio”.

En un equipo agile, si una persona destaca y no enseña, aprende
y no comparte, crece y no hace crecer al equipo, ese trabajo individual
excelente puede resultar de poca utilidad para la entrega de valor y,
a largo plazo, para el equipo.

En equipos más tradicionales: A menudo, esta idea impacta con la cantidad de equipos existentes donde el equipo se siente grupo, y este grupo está conformado por personas con funciones y conocimientos similares. En estos equipos, la persona que destaca, que trabaja más y mejor, no tiene o no siente ninguna obligación de compartir sus conocimientos y maneras de hacer, más bien al contrario. Se puede dar la tendencia de querer retener eso y utilizarlo para exigir otras condiciones, arremeter contra sus compañeros o promocionar. No hay colaboración, hay competición.

4. El tamaño del equipo ágil es de entre 5 y 9 personas

El tamaño del equipo, y cómo este es comprendido, es otro aspecto que me llamó la atención cuando inicié mi acercamiento a las metodologías ágiles.

En estos marcos, el equipo se comprende de manera sistémica y se pone el foco en la idea de sistema y en las relaciones de los elementos que lo componen. Por ello, se acogen a Robin Dunbar, antropólogo que asegura que un equipo de entre 5 y 9 personas es la cantidad de personas que pueden relacionarse plenamente en un sistema. Además, añade que es muy difícil mantener relaciones de plena confianza y tener memoria de trabajo suficiente si el equipo es mayor de 15 personas.

En equipos más tradicionales: La limitación de personas en un equipo natural (por supuesto incluye a las personas responsables) no está tan presente en la gestión tradicional, aunque es cierto que me suelo encontrar organizaciones que, de manera intuitiva, han llegado este tamaño de equipos.

Y para acabar este post sobre los equipos ágiles y los equipos tradicionales, he dejado un debate que me parece clave, ¿los equipos ágiles van más rápido? Me gusta recordar que la agilidad y la velocidad no es lo mismo. Ya lo decía John Kotter:

La agilidad es la capacidad de aprovechar las oportunidades y esquivar las amenazas con rapidez y seguridad.

Las organizaciones y los equipos buscan cómo ser ágiles en este sentido. Esto choca con creencias aún muy presentes en empresas y personas. He escuchado muchas veces la idea de que “si quieres que se haga rápido y bien, hazlo tú mismo, tú misma”, y tal vez también hayas escuchado la frase de “el trabajo en equipo requiere más tiempo, es más lento”.

Y con métricas en la mano, es posible que sean ciertas estas afirmaciones. Ir juntos, colaborar, requiere tiempo. Eso sí, cuando el equipo está en esta mentalidad y entrenado en esta manera de hacer las cosas, no tengo dudas de que propone mejores soluciones, mantiene mejores relaciones, ejecuta con más eficiencia y, quién sabe, tal vez avance más rápido y llegue más lejos.

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Cada persona, equipo, ajusta esos “dichos” a lo que mejor le encaja en esto de la gestión del tiempo y las tareas.

Yo, por ejemplo, soy de las que va diciendo que hay tiempo para todo, que es cuestión de priorizar. Hay quien dice que no le da la vida. Quien afirma que le gusta empezar por lo que le gusta. Otras personas o equipos creen que lo mejor es que priorice el jefe o jefa.

Si consideramos que, en la mentalidad ágil, las personas no son recursos sino trabajadores del conocimiento con capacidades potencialmente ilimitadas —especialmente cuando colaboran para lograr sus objetivos—, tiene lógica que sea la persona o el equipo autogestionado quien decida qué tarea realizar en cada en momento.

Este sistema de autonomía con la priorización de tareas, que también llamamos sistema pull requiere que la información clave fluya, que los objetivos sean claros y que los valores sean compartidos.

En el sistema push, al contrario del pull, es la persona encargada o responsable la que tiene conocimiento de los valores y objetivos y los empleados solo reciben instrucciones sobre las tareas que deben ejecutar.

Así que, si eres una persona y no un recurso, si eres un trabajador, trabajadora con autonomía, o si formas parte de un equipo ágil, tu sistema es el pull y el stop starting, start finishing es tu mantra y una excelente manera de priorizar.

¿Por dónde empiezo?

Esta es una pregunta recurrente cuando estamos antes un bloqueo. Tienes un proyecto o una inmensa lista de tareas por hacer, ¿por dónde empiezas?

¡Pues por terminar!

Suena a juego de palabras, a paradoja, pero no hay duda de que funciona.

Al iniciar tu día de trabajo, cuando te sientas ante tu lista de tareas diarias o en la reunión con tu equipo frente al tablero Kanban, la pregunta es ¿en qué voy a ocupar mi jornada hoy?

La recomendación, más que encarecida de las metodologías ágiles es, comenzar por aquello que te acerque más al final, por aquello que te acerque a la entrega de valor y que te permita dar un paso adelante en el logro de un objetivo estratégico.

Empieza por terminar lo que tengas a medias, lo que ya hayas empezado. Parece una obviedad, una broma por su sencillez, y ahí radica también su dificultad.

No siempre seguimos el mantra, no siempre mantenemos el foco en finalizar. Suele ser más interesante iniciar, nos parece más divertido y a menudo motivador. Sin embargo, es una trampa.

Es muy sugerente ir aceptando nuevos proyectos, es difícil decir que no a un cliente o tarea. ¿Será la curiosidad por lo nuevo lo que nos atrae? ¿Será la adrenalina de pasar de un encargo confuso y difuso a concretar acciones y pasos claros? Sea lo que sea, el tema es que en general, lo de acabar algo que ya hemos empezado nos parece menos prioritario, o tal vez más aburrido.

Tu próxima tarea

Así que, sigue el mantra y selecciona priorizar aquellas acciones que te permitan tachar algo de la lista de TO-DO’s durante las próximas horas. O en lenguaje ágil, poner aquella tarjeta de la pila de tareas (Backlog como lo llaman en SCRUM) en la columna DONE.

Si tienes muchas tareas que cumplen ese criterio, pásale el doble check:

• ¿Cuánto te acerca a la entrega de valor?
• ¿Cuán conectada está la tarea o proyecto a priorizar con los objetivos estratégicos o los OKRs de tu equipo o empresa?

La tarea o acción que más se acerque o más conectada esté —y además se pueda finalizar—, ESA es la tuya para hoy.

Hay equipos que añaden en este punto una pregunta de filtro más:

• ¿Necesito ayuda para realizar esa tarea?
• ¿El equipo o personas que deben ayudarme están informadas y tienen disponibilidad?

Me parece que este último filtro, más aplicable a las tareas semanales que a las diarias en general, es una magnifica evolución de la priorización, del trabajo en equipo y de la consecución de objetivos conjuntamente. Y por suerte, cada día lo veo más en las organizaciones.

Beneficios de empezar por finalizar

Empezar por finalizar tiene muchos beneficios para ti y tu equipo. Te lo resumo en las siguientes líneas:

• Al iniciar menos tareas o proyectos a la vez aumenta tu capacidad de dar respuesta de manera más ágil, rápida y concentrada a lo que tienes entre manos. Esta es una máxima del agilismo: reducir el trabajo en progreso (Work In Progress – WIP). Si piensas en las bolas de un malabarista, estas darán una vuelta más rápido si tiene 5 que, si tiene 7, ¿verdad?
• La probabilidad de error o caída, es menor. En el caso del malabarista está claro. En el tuyo, también. Menos lío en la cabeza, más concentración, menos estrés, más satisfacción, más autoestima para ti o el equipo, más calidad, más clientes contentos. [¡Vaya, hemos encontrado un bucle, muy estudiados en el mundo del agilismo (loops), y en este caso es una espiral de las buenas!]
• La pérdida de tiempo y energía de cambiar de un proyecto a otro también se reduce. Seguro que ya conoces las consecuencias de la multitarea, ¿quién dijo que cocinar y escribir un post a la vez era buena idea? Más allá del riesgo de quemar el plato, cada vez que regreso al texto lo leo casi desde el principio… ¿Sólo me pasa a mí? En resumen, que no haces bien ni una cosa ni la otra; y el supuesto tiempo ahorrado al combinar las dos actividades lo dedicas a reconectar con cada actividad cada vez.
• La satisfacción de ir entregando también es una buena fuente de cortisol. Es satisfactoria esa sensación de trabajar todo el día y, al acabar, poder tachar de la lista una tarea, o mover la tarjeta en el tablero. La idea es sentir todo el tiempo esa sensación de cuando marchas de vacaciones y has conseguido dejar todos los temas cerrados o por lo menos bien encauzados. Vas cerrando temas. Soltando para tomar de nuevo.

Estoy convencida de que hay más beneficios tras el mantra de Stop Starting, Start Finishing. Aunque disfrutar de estos que hemos listado de manera constante ya me parece la bomba.

Disfrútalos en soledad o en equipo, ¡hazlos tuyos!

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Las líneas de metro son los productos y servicios que ofrecemos al mercado y las estaciones son los equipos que se encargan de resolver una parte de esas necesidades. Los trenes que circulan entre las líneas son cada una de las peticiones que recibimos de nuestros clientes y que fluyen de un equipo a otro hasta que finalmente se completan.

La falta de comunicación, objetivos no alineados y falta de colaboración entre estaciones provoca continuas dependencias, bloqueos y retrasos que provocan ineficiencias. Además, el trabajo que realizamos a día de hoy en las empresas, dista mucho de llevar a un viajero del punto A al punto B de forma repetida.

El tipo de trabajo que hacemos en el siglo XXI requiere de muchísimo esfuerzo cognitivo

Cada día nos enfrentamos a problemas a los que, en muchas ocasiones, nunca antes nos hemos enfrentado; problemas que tienen niveles importantes de variabilidad, complejidad e innovación. Son raros, no repetibles, impredecibles, indefinidos o especulativos.

No sabemos a ciencia cierta lo que quiere nuestro cliente, no sabemos resolverlo o si la tecnología que vamos a utilizar será capaz de ayudarnos. En resumen, disponemos de información imperfecta con la que tratar de tomar las mejores decisiones. ¿Qué podría salir mal?

En los últimos 20 años han ido emergiendo ideas, metodologías y prácticas para ayudarnos a las personas de la organización a surfear toda esta complejidad. El método Kanban nació con el propósito de gestionar las organizaciones que tienen que hacer frente al trabajo del conocimiento.

Kanban, unas gafas para ver la organización

Kanban son unas gafas que nos permiten ver la organización desde otra perspectiva; una perspectiva que nos enseña cómo nuestro trabajo trabaja; nos visibiliza la eficiencia con la que los equipos de la organización interactúan entre si para convertir en valor las necesidades de nuestros clientes.

A través de tableros visuales observamos la cadena de adquisición de valor de la organización. Es como si pusiéramos una cámara en el hombro de nuestro cliente y grabáramos toda su experiencia; desde que nos realiza la petición hasta que le proporcionamos el servicio.

Kanban es un sistema de gestión empresarial del trabajo. No es SOLO un método de gestión del trabajo de los equipos. 

Enfatizo la palabra empresarial ya que entendemos a la organización, no como un conjunto de funciones aisladas, sino como una red de servicios interdependientes.

El método visibiliza los problemas que surgen en el flujo de adquisición de valor a la vez que nos ayuda a catalizar los cambios procedentes de nuevas preferencias de nuestros clientes, acciones de competidores o nuevas reglas del juego por parte de las instituciones.

El impacto de Kanban: supervivencia y sostenibilidad

Podemos resumir el impacto que proporciona el método en 2 grandes líneas:

– La supervivencia de la organización a largo plazo. Kanban nos permite disponer de un espacio para la formulación estratégica y la reflexión donde cuestionar nuestro propósito, el mercado, su evolución, o los competidores con el fin de poder tomar decisiones que nos permitan desarrollar ventajas competitivas a largo plazo.

1. ¿Qué quieren los clientes?
2. ¿Lo hacemos de forma consistente y confiable?
3. ¿En qué mercados estamos?
5. ¿A que mercados no estamos mirando y debemos de prestar atención?
6. ¿Cuáles ya no son rentables o queremos abandonar?
7. ¿Cómo de alineada está la estrategia con nuestra capacidad?

– La sostenibilidad. Durante la estación en la que florecen los cerezos en Tokio, familias y turistas pueden disfrutar de un paseo espectacular por el parque imperial. En cualquiera de las entradas se reparten unos “tokens” a las personas que entra y que se devuelven posteriormente a la salida cuando estas abandonan el parque. El motivo por el que se hace — y que inspiró el desarrollo del método Kanban— es muy simple: proteger el ecosistema del abuso, proteger al recurso más escaso. En la organización serían las personas.

Kanban es un vehículo, un proceso continuo, que potencia las capacidades en las personas de sentir los cambios e incorporarlos; lo que da una ventaja, no sólo de adaptarnos a eventos extremadamente volátiles y de gran impacto que suceden de vez en cuando, sino a salir más beneficiado de ellos.

*Foto de Pixabay

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¿Qué buscan las empresas cuando piden estos perfiles? ¿Qué hay detrás de este nuevo rol?

Debajo de este nombre hay muchas cosas y muy mezcladas.

Por eso nos hemos tomado la molestia —Asier Gallastegi, Pablo Domingo y yo, Francesca Nogales— de definir, desde Emana, qué es lo que queremos decir cuando decimos agile coach y a qué nos referimos cuando le añadimos la palabra «sistémico».

Sobre el rol del agile coach

Como decía, en una conversación con Asier y Pablo, estuvimos analizando y discutiendo sobre el rol del agile coach en las organizaciones.

Más allá de si debe ser un rol permanente o temporal, interno o externo, nos enredamos en las competencias que deberían estar presentes en aquellas personas que se acercan a ejercer este rol tan demandado en los últimos tiempos.

Este título esconde una diversidad de perfiles.

Para nosotros, este rol que acompaña a las organizaciones en su búsqueda de diferentes maneras de organizarse y dar respuesta a sus retos, comparte muchos objetivos y estrategias con el coaching de equipos.

Incorporar el Agilismo en la organización, a través de distintos marcos y métodos, nos conduce irremediablemente al cuestionamiento de los modelos mentales de las personas; a cuestionar lo que hasta hoy considerábamos como cierto. Y es en este punto en el que se produce el cambio.

El agilismo, además, proporciona un espacio de seguridad y tiempo para probar prácticas, que se autodefinen como experimentales, no definitivas y siempre pendientes de posibles mejoras. Esto es algo que también impulsamos desde el coaching con los equipos.

Competencias emergentes en el agile coach sistémico

En nuestra disertación también nos preguntamos qué competencias definen el rol del agile coach.

Una primera competencia que un o una agile coachdebe poner a disposición de la empresa es la lectura de la situación, la lectura de la complejidad.

Subrayamos aquí la importancia de tener una visión global, comprender el todo más allá de la suma de las partes; y también esa lectura entre líneas, esa observación de las dinámicas sistémicas que se hacen a menudo más presentes en los procesos de cambio o transformación organizacional.

Este ejercicio de lectura de la realidad y las dinámicas que ponen en relación a las diferentes personas y partes de la organización, continúa con la elaboración de hipótesis que, desde nuestro punto de vista, es importante que nos estructuren en la acción además de contrastarnos con información nueva. La transformación ágil se apoya en esta escucha y propuesta.

En segundo lugar, destacamos la idea de mantener el foco en las personas, en los equipos y en esa escucha activa, junto con esa capacidad de generar espacios de encuentro, de retrospectiva, de mejora, desde la mirada apreciativa, el cuidado, el feedback continuo y la seguridad psicológica. En este espacio se cuida el contraste continuo y se devuelven imágenes del equipo en su totalidad.

Además, nos parece imprescindible que este rol absorba ideas de diversas fuentes: Agile como mecanismo de mejora continua; Lean para analizar el flujo de valor o las fuentes de desperdicio, métricas y de otros frameworks adicionales como OKRs (Objetivos y Resultados Clave), etc.

También que domine otras disciplinas como la facilitación y, por supuesto, que cuente con cierta flexibilidad para ajustar y adaptar las prácticas ágiles a la organización que acompaña.

El agile coach sistémico

El agile coach no es un simple observador ni moderador de reuniones.

Debe tener la iniciativa suficiente para experimentar, interactuar de manera permanente, gestionar el error y utilizar en todo momento, como lógica de trabajo, el aprendizaje continuo.

No debe caer en la trampa de apegarse a sus hipótesis, sucumbir a la esclavitud de las métricas, a los resultados esperados.

Debe mantener el foco en el cambio cultural y organizacional, y tener fuerza y firmeza para gestionar ese cambio. El agile coach sistémico acompaña a todo el equipo de la organización a introducir cambios.

Lo que es y no es un agile coach

Por eso cuando Asier, Pablo y yo pensamos en un rol de agile coach, pensamos en un coach con mirada sistémica, un agile coach sistémico.

Un coach no demasiado técnico, un coach de proceso, centrado en los equipos, en la interacción de las personas del equipo, en el pulso del cambio.

Una persona que sabe trabajar en con equipos, y con las diversas capas de la organización. Que reconoce los obstáculos más comunes y los puntos de inflexión de la transformación cultural y lleva a las personas hacia una filosofía y marcos de trabajo más ágiles.

En definitiva, un ágil coach sistémico pone a disposición de la empresa todos sus conocimientos y herramientas para que los equipos de la organización integren la mentalidad ágil con éxito.

Así es como ha nacido la propuesta de ofrecer un Programa Agile Coach Sistémico que cubriera esas competencias necesarias para la transformación ágil. Teniendo en cuenta esto, hemos diseñado el programa que hoy compartimos contigo.

Un programa que tiene como misión proporcionar a las personas de la organización una visión sistémica y herramientas que les ayuden a actuar de acuerdo con el propósito y a adaptarse en un entorno cambiante.

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La paradoja de las paradojas

Si es tu caso, es posible que hayas caído en una paradoja, la paradoja de la eficiencia: cuanto más eficiente queremos ser, lo que conseguimos es ser más ineficientes que nunca.

La idea de caer en una paradoja me parece muy atractiva porque me obliga a romper con el pensamiento lógico y lineal de causa-efecto; ese pensamiento mediante el cual yo lanzo una hipótesis donde considero que haciendo A voy a conseguir B. Y la paradoja me dice que esta relación causa-efecto lineal que yo propongo, no solo no funciona, sino que me lleva a alejarme de mi objetivo.

En el fondo, cuando planteo esa hipótesis, algo de razón tengo pues es evidente que hay una relación entre hacer A y conseguir B. Pero lo que sucede es que no se confirma el tipo de relación que yo esperaba. No parece ser una relación tan simple como a mi mapa mental le hubiera gustado. La cosa es más complicada.

Otro ejemplo de paradoja muy extendida y vivida en los últimos tiempos es la paradoja de la conectividad, por la cual cuanto más conectadas estamos las personas, tecnológicamente hablando, más aisladas nos sentimos como individuos. ¿Te suena?

Muy ilustrativas son también las paradojas de la movilidad. ¿Qué sucede con la circulación si aumentamos un carril en la vía? Está demostrado que genera más atascos, cuando nuestro pensamiento lógico nos lleva a pensar justo lo contrario, ¿verdad?

La realidad, compleja como es, está llena de paradojas. Y estas paradojas, a su vez, nos demuestran que existen otros marcos de comprensión lógica más allá de los marcos lógicos clásicos.

Mentalidad agile para comprender la complejidad

Como individuo y como consultora, entreno mi mirada para ver venir esas paradojas. Aunque tengo la esperanza de evitar atraparme en ellas, en ocasiones me conformo con reconocer que he caído para ponerme en marcha de nuevo, aprender, tomar buena nota y seguir adelante.

Pero lo más interesante de todas estas paradojas es lo que he mencionado antes, que chocan con nuestra manera “lógica” de pensar. Conocer las posibles paradojas —y preparar nuestra mente para ampliar el pensamiento— es una acción necesaria para zambullirnos en la comprensión del mundo actual y la mentalidad ágil.

El agilismo ha surgido para dar respuesta a la complejidad; no en vano propone un trabajo colectivo, una aproximación desde el método científico, el lanzamiento de hipótesis, las reuniones de retrospectivas y otros eventos, para re-evaluar constantemente si vamos por el buen camino o hemos caído en alguna trampa o paradoja inesperada. Pero si nos adentramos en el mundo agile con la lógica de pensamiento causa-efecto, las consecuencias de las paradojas nos atraparán.

El agile es algo más que una herramienta, es más que una app a descargar y aplicar, es una mentalidad. Una mentalidad que tiene poco de lógica causa-efecto y mucho de sistémica.

Y aquí descansa mi propuesta de hoy: si queremos integrar bien el agile, además de entrenar nuestra mirada para ver venir esas paradojas de las que hemos hablado, necesitamos también ampliar nuestro marco de pensamiento, agrandarlo.

Y el pensamiento sistémico nos ayuda a ampliar esa mirada a la realidad compleja, a comprenderla desde otra lógica, más allá de la causa-efecto, poniendo el foco las interacciones, en las relaciones, en el sistema completo.

*Imagen de Pixabay

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Además, cada persona tenemos una manera diferente de abordar las diversas situaciones que vivimos como cierre. Hay quien prefiere seguir adelante como si nada hubiese pasado, o quien sabe que ese cierre debe darse pero nunca ve el momento de llevarlo a cabo.

Esto mismo sucede en los equipos y en las empresas. Cada una, cada uno, vive el cierre de acuerdo con su contexto y su cultura.

En un intento por acotar la casuística, proponíamos una clasificación que, lejos de querer ser cerrada, nos aporta pistas para habitar algo mejor estas situaciones de cierre organizacional.

5 tipos de cierre organizacional

Recordaremos que un cierre NAIF la organización no admite que ha habido un cierre, que algo se ha muerto para renacer. Se acabó lo anterior porque empezó lo nuevo. La energía está en lo nuevo y lo anterior, desaparece.

En el cierre CIEGO la organización o equipo no ve los síntomas, no es consciente de que está “en cierre”. La inercia lleva a personas y equipos a seguir aún sin saber muy bien hacia dónde.

Hablábamos también del cierre FANTASMA, aquel que genera resignación porque se sabe que es un cierre, aunque la incertidumbre pesa porque no se sabe cuándo se hace efectivo.

Hoy, además de estos tres, queremos mostraros el cierre GORE y el ZOMBIE.

En el primero, el cierre GORE, existe una decisión firme de cerrar. Esta decisión suena, como decimos, más a “amputación” que a cierre. La prisa por cerrar, o ejecutar una orden de cierre, es la que domina el proceso.

En el cierre ZOMBIE el conflicto suele ser el elemento dominante. Es más, en algunos casos, no se recuerda si el conflicto fue la causa de cierre o al revés, si el cierre provocó el conflicto. Lo que sí se ve es que este lo empaña todo y es difícil guiarse o guiar al equipo en esa niebla.

¿Podemos conocer mejor los cierres que hemos vivido?

Ahora te proponemos un ejercicio: piensa en un cierre organizacional que hayas vivido. ¿Te gustaría saber en qué categoría de las propuestas entra?.

Teniendo en cuenta la información que obtienes, ¿se te ocurren nuevas maneras de comunicar, acompañar o llevar a cabo un cierre en el futuro?

*Foto de Pixabay

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