Cuando hablamos de cierres organizacionales evocamos diversas realidades que pueden identificarse como “cierre”. ¿Qué caracteriza a todas ellas?

Para Francesca y para mí, Maider, un cierre organizacional hace referencia a esa fase en la vida de la organización que requiere atención, cuidado, conciencia porque, en el fondo, supone algo más que gestionar “un mero trámite”. Implica que algo llega a su fin —un proyecto, el cometido de un equipo, la existencia de la propia empresa o una filial de la misma—; algo termina, culmina, para dar paso a otra cosa distinta.

A lo largo de nuestra vida profesional, acompañando procesos de cambio en empresas, hemos visto muchos ejemplos de lo que para nosotras supone un cierre organizacional. En un intento por ordenar la casuística de cierres identificados, hemos creado un listado de tipos de cierre. No pretende ser una taxonomía rigurosa sino más bien una propuesta para la reflexión y para aproximarnos a los elementos diversos que aparecen habitualmente en los cierres organizacionales.

El cierre NAIF

En este cierre la frase que solemos oír es “Hemos iniciado una nueva etapa”.

Y a partir de aquí, la organización no admite que ha habido un cierre, que algo se ha muerto para renacer. Se acabó lo anterior porque empezó lo nuevo.

Este cierre lo solemos identificar porque nadie habla de lo anterior, toda la energía está en lo nuevo. No se dedica tiempo al cierre, a la valoración, al aprendizaje, o al agradecimiento. Los cambios se suceden de manera rápida y ágil.

Es un cierre habitual en fusiones, cambios de gerencia o propiedad, y muy frecuente en equipos que trabajan por proyectos. Un dicho que podría encajar en esta tipología es “A rey muerto, rey puesto”.

El riesgo en estos casos emerge cuando a la nueva etapa se arrastran algunos patrones o dinámicas no resueltas, o se repiten errores cometidos anteriormente. Pueden surgir conflictos por confusiones con la etapa anterior.

El cierre ciego

El cierre ciego lo podemos identificar si escuchamos frases como “Aquí hay algo que no funciona del todo bien, pero no sabemos qué o por qué”.

La organización no ve, no lee los síntomas, no ha entendido que se ha iniciado un proceso de “muerte”. Tal vez no haya aceptación de la necesidad de cerrar. Por el contrario, suele suceder que para las personas y organizaciones del entorno sea muy evidente la necesidad de cerrar.

Este tipo de cierres se identifica por la inercia en la parte operativa del negocio, la falta de estrategia o de visión de futuro, cierta inactividad por parte de la dirección o la propiedad. Se puede percibir una sensación de que “no debemos preocuparnos, estamos atravesando un bache temporal y todo se arreglará, las aguas volverán a su cauce”. Pero no siempre vuelven…

En estos cierres ciegos no suele verse bien el hecho de explicitar la necesidad de renovarse o morir.

Algunos ejemplos los hemos encontrado en empresas familiares sin relevo, organizaciones con procesos de producción muy rígidos y/o costosos; también en organizaciones donde la dirección está atendiendo otros negocios o áreas.

Como decíamos, no ver la necesidad de cierre, o incluso negarlo cuando es evidente, suele suponer alagar el proceso en el tiempo. Se corre el riesgo de aumentar la probabilidad de endeudamiento de la propia empresa o de que aparezcan problemas jurídicos o, incluso, de que haya fuga de talento.

El cierre fantasma

La frase que solemos escuchar en estos casos suele ser la del reconocimiento: “Hace tiempo que sabemos que hay que cerrar”. La incertidumbre está en el cuándo.

Denominamos cierre fantasma a aquel que se reconoce y sabe pero que no llega a producirse. La organización es consciente de que ha llegado su fin; tal vez se difuminó el propósito porque cumplió con su finalidad o cambió el entorno, pero puede no estar bien visto hablar del cierre, genera dolor y sufrimiento.

En cualquier caso, parece que la gente ha entendido que hay que cerrar y que pronto llegará el final. Hay resignación y aceptación en el discurso pero, en la práctica, las máquinas y las personas siguen funcionando.

Las decisiones que acompañan esta situación suelen ser ambiguas, arbitrarias o escasas. La falta de información y la sensación de “sálvese quién pueda” puede estar presente. Las personas están a la espera o incluso sin esperanza, pero sin dar ningún paso.

En estos casos, la empresa se sitúa en un limbo entre lo muerto y lo vivo, lo que se refleja en una posible reducción de la calidad y de la tensión productiva.

Este es un ejemplo habitual en empresas familiares sin relevo generacional posible; también en organizaciones donde la dirección o la propiedad está en desacuerdo con los términos del cierre y, al mismo tiempo, se rehúye del conflicto.

Los problemas que se dan en estos cierres son parecidos a los que vemos en el cierre ciego puesto que suele alargarse el proceso. Los equipos manifiestan falta de ayuda y reconocimiento por parte del entorno, del sector o incluso de los clientes.

Hasta aquí hemos compartido algunos tipos de cierres organizacionales; seguimos identificando más, el zombie, el gore,… pero os los iremos compartiendo en próximos post. Como decíamos al comienzo, esta es una categorización que vamos creando con los ejemplos de cierre organizacional que encontramos en las empresas.

Para cada una de estas tipologías proponemos recomendaciones que ayudan a equipos, empresas y personas a habitar mejor y de manera más consciente esa fase de cierre. Este es el verdadero objetivo que perseguimos: aumentar la consciencia sobre este proceso.

*Foto de Pixabay