La broma era que contenerse no siempre es algo malo. De hecho, pensábamos que a algunas personas les vendría bien inhibirse un poco más. Y, en realidad, al grupo también. No todo impulso de hablar merece convertirse en palabras.

Lo irónico es que yo no era mejor que las personas sobre las que bromeaba. Hablaba a menudo. Interrumpía. Pensaba en voz alta. No diría que me paraba demasiado a revisar mis impulsos. De hecho, normalmente me dejaba llevar por ellos.

Mirando atrás, veo que caí en una trampa de comportamiento habitual en muchos grupos: como nadie era “la persona líder”, nadie nos sentíamos responsables de la calidad del trabajo del grupo. Nos comportábamos como hermanos que se pelean: entre iguales, al mismo nivel, con libertad para decir lo que quisiéramos.

En los grupos de iguales ocurre algo curioso. Nuestra identidad cambia. En lugar de poner el foco en el grupo ¿Qué necesita este grupo?, lo ponemos en nuestra propia posición: ¿Cómo consigo transmitir mi punto de vista? ¿Me han escuchado? ¿Estoy perdiendo influencia? ¿Tengo que defender mi posición?

Sin darnos cuenta, dejamos de identificarnos con el éxito del grupo y empezamos a identificarnos con el lugar que ocupamos dentro de él. La misión acaba sacrificándose en favor de las dinámicas sociales.

Cuando nadie asume conscientemente la responsabilidad sobre la eficacia del grupo, es fácil que la conversación se convierta en una competición: por el tiempo para hablar, por las ideas, por marcar la dirección. Pensamos en voz alta y dejamos a las demás personas el trabajo de averiguar a dónde queremos llegar. Volvemos a abrir decisiones justo cuando están a punto de tomarse. Interrumpimos. Nos vamos por las ramas. Al poco tiempo, todo el mundo está participando, pero nadie está liderando realmente.

Pero que un grupo no tenga una persona al mando no elimina la necesidad de liderazgo. La distribuye.

Y esto es cada vez más importante. Los retos a los que se enfrentan hoy las organizaciones son, cada vez más, demasiado complejos para que pueda resolverlos una sola persona o una única disciplina. Requieren que personas con conocimientos y experiencias diferentes piensen juntas. Al mismo tiempo, las organizaciones llevan décadas reduciendo niveles jerárquicos. Cada vez se toman más decisiones a través de la colaboración, la influencia y los equipos interfuncionales, y no únicamente a través de la jerarquía.

Y quizá sea precisamente ahí donde el poder se manifiesta de una de las formas más difíciles de manejar: no en el liderazgo formal, sino en la vida cotidiana de los grupos. La capacidad de liderar sin estar al mando puede convertirse en una de las habilidades de liderazgo más importantes.

Ojalá hubiera entendido esto hace años. Ojalá hubiera aprendido a parar y preguntarme:

• ¿Estoy hablando porque el grupo necesita escuchar esto o porque yo necesito decirlo?
• ¿Estoy ayudando a que la conversación avance o simplemente estoy expresándome?
• ¿Es este el momento adecuado?
• ¿Estoy aportando mi energía al grupo o lo estoy desbordando con ella?

Y ojalá hubiera aprendido también a hacer esas pequeñas cosas que ayudan a que los grupos funcionen:

• Asegurarme de haber escuchado antes de dar mi opinión.
• Ayudar al grupo a recuperar el hilo cuando la conversación se dispersa.
• Ayudar al grupo a distinguir cuándo estamos generando ideas, cuándo estamos debatiendo y cuándo estamos tomando una decisión.
• De vez en cuando, decidir no hablar, simplemente para dejar espacio a otra persona.

Parece increíblemente sencillo, y lo es. Pero resulta difícil hacerlo cuando estamos entre iguales, porque es mucho más fácil pensar como participante que actuar como alguien que se siente responsable del conjunto.

Mirando atrás, eso es lo que me habría gustado comprender hace tantos años: que cualquier rol dentro de un grupo conlleva poder; liderar consiste, sencillamente, en elegir utilizar el tuyo al servicio del conjunto.

Gracias por leerme.

Julie

La entrada Cuando nadie está al mando se publicó primero en Emana.

La forma que Georg le da a este modelo tiene un impacto muy grande en el trabajo con equipos a distintos niveles. Por supuesto, es una herramienta muy útil para la gestión del cambio, pero, además, su propuesta ofrece un marco muy eficaz para potenciar la participación, la seguridad psicológica, el autoliderazgo y la reflexión necesaria para el aprendizaje real de los equipos y las personas.

Estos son algunos principios importantes que extraigo de mi aprendizaje con Georg para entender su modo de trabajar las 4 habitaciones:

1. Tenemos identidad. Eso nos distingue de todo «lo otro». La tenemos y queremos conservarla; si no, dejamos de ser lo que somos y nos convertimos en otra cosa.

2. Necesitamos adaptarnos. Somos para algo, así que continuamente necesitamos adaptarnos al contexto en el que vivimos. Pero necesitamos hacerlo de un modo que cualquier cambio que resulte de esta adaptación nos permita seguir siendo «quienes somos» sin seguir siendo «lo mismo».

3. Tenemos buenos motivos para pensarlo bien antes de cambiar. La identidad y la adaptación se viven en una continua tensión difícil de gestionar. Al cambiar podríamos perder nuestra esencia; a su vez, si solo miramos a nuestra esencia, perderíamos nuestra capacidad de adaptación y podríamos dejar de existir…

4. Las emociones nos informan del estado de esta tensión, facilitando o dificultando los procesos de fortalecimiento de la identidad o de la adaptación al contexto.

5. Esta tensión es tan inevitable como necesaria para asegurar que, en el proceso de desarrollo de cualquier sistema, se siga conservando tanto la esencia como la capacidad de adaptación. El cambio es esta danza que se crea desde el mismo instante en el que un sistema nace.

6. Nos hacemos mapas mentales de cada situación. Cada persona tiene el suyo y los usamos para navegar en ellas.

Claes Janssen propone uno de esos mapas, una forma de comprender el cambio con muchas posibilidades.

Las habitaciones del cambio de Janssen

Cuando la vivencia de cambio emerge en un equipo, organización o persona, podemos hacer, entre otras muchas, dos distinciones muy significativas:

• la voluntad de cambiar o no (decir sí o no al cambio);
• la sensación de satisfacción o insatisfacción ante ese cambio.

Estas dos distinciones tienen valor por sí mismas. Cruzadas en una matriz, dan como resultado el modelo de las cuatro habitaciones del cambio.

Las habitaciones, además de tener un sentido en sí mismas, ofrecen una ruta. Para asegurar una tensión creativa entre identidad y adaptación, el camino del cambio nos lleva de una habitación a otra.

1. Habitación de la satisfacción: Satisfacción sin cambio

Lo característico de la primera habitación es decir NO al cambio con una emoción agradable: la satisfacción.

Cuando estamos a gusto con lo que hacemos, es lógico que no queramos cambiar. Es el lugar donde nos encontramos con lo que merece la pena, lo que ya funciona, todo aquello que es importante que permanezca y que, si vamos deprisa, podría perderse. A veces los proyectos no avanzan porque estos aspectos quedan muy expuestos.

Para avanzar hacia la siguiente habitación, la acción es CUIDAR.

Algunas preguntas que ayudan a transitar a la siguiente:

¿Qué es muy importante tener en cuenta que ya funciona y no queremos perder? Como resultado de este cambio, ¿qué es seguro que no habrá cambiado?

2. Habitación de la negación o resistencia: Insatisfacción sin cambio

La segunda habitación es un decir NO al cambio con una sensación más desagradable: la insatisfacción.

Si sentimos miedo ante lo nuevo que viene, es natural que veamos sobre todo los riesgos y tendamos no solo a no movernos, sino también a intentar evitar que el resto se mueva. Queremos evitar un potencial problema, incluso a costa de generar rechazo en otras personas. Nos resistimos a cambiar sin asegurar que los riesgos están siendo tenidos en cuenta.

Esta habitación nos ayuda a visualizar y dialogar sobre esos posibles riesgos. Sin tenerlos en cuenta será difícil avanzar; si seguimos aferrados a ellos, también.

Una vez observados los riesgos, para dejar de aferrarnos necesitamos SOLTAR. Así, es clave dejar de hacer algunas cosas para dar espacio, tiempo y energía a algo nuevo. A menudo son cosas que fueron importantes y necesarias (y que necesitan ser reconocidas), pero quizá ya han cumplido su función. Es un esfuerzo especial de toma de conciencia que conviene proteger.

Algunas preguntas que ayudan a transitar a la siguiente:

¿Qué podemos dejar de hacer ya? ¿Qué ha cumplido su misión y podemos soltar sin perder nuestra esencia, aunque quizá duela?

3. Habitación de la confusión: Insatisfacción con cambio

En la tercera habitación permanece la insatisfacción, solo que diciendo ya que SÍ al cambio. Es querer cambiar, pero aún no saber cómo hacerlo de otra manera.

Cuando dejamos de hacer lo que conocemos, entramos en un espacio donde predominan las dudas. Aquí la oportunidad es poder parar y reflexionar.

Para avanzar necesitamos ACLARAR.

Es un momento de desajuste, aún de tensión. Sabemos lo que no vamos a hacer, pero todavía no sabemos bien qué va a emerger. Es fácil fluctuar entre esta habitación y la anterior.

Algunas preguntas que ayudan a transitar a la siguiente:

¿Qué necesitamos aclarar, investigar o conocer mejor para seguir avanzando? ¿Qué necesitamos pensar más, mejor, con más criterio, para asegurar los pasos?

4. Habitación de la innovación: Satisfacción con cambio

La cuarta habitación es el lugar de decir que SÍ desde una sensación positiva, de satisfacción.

Es el lugar de la nueva acción, del PROBAR, testear.

Se trata de hacer en pequeño, de incorporar cambios a través de prototipos y experimentación, sin esperar a grandes estructuras, moviendo lo que está en nuestras manos. Aprovechamos el viento de cola del sí y de la satisfacción para explorar y generar lo nuevo.

Algunas preguntas que ayudan a asegurar esta habitación:

¿Qué nuevas ideas emergen de este trabajo? ¿Qué podríamos empezar a hacer nuevo ya y está en nuestras manos? ¿Cuál sería un buen primer paso?

Si podemos empezar cualquier proceso con más claridad sobre qué es esencial cuidar y no perder, cuáles son algunos de los potenciales riesgos del camino, sobre qué sería bueno reflexionar un poco más y qué pequeños pasos son ya posibles, tenemos un poderoso mapa mental para avanzar sin dejarnos nada ni a nadie atrás.

Esta es una apuesta de liderazgo audaz y poderosa.

Todas las habitaciones son necesarias

Cuando lideramos o acompañamos equipos, es posible que pongamos mucha atención en la primera y la última habitación. A veces se nos pasa por alto que las habitaciones de la insatisfacción tienen mucho que aportar para completar cualquier proceso y asegurar su sostenibilidad.

A veces damos por hecho que todas las personas han de estar a favor del cambio y nos dejamos mucha gente atrás. Otras, damos por hecho que todo el mundo debe estar siempre satisfecho y que la insatisfacción puede ser síntoma de falta de compromiso. También entonces nos dejamos gente atrás.

Usando este mapa podemos ser mucho más inclusivos y dar espacio a conversaciones que no estaban siendo posibles por otros medios.

Hay algunas notas del modo de trabajar de Georg que son especialmente importantes para mí:

Tratamos de tener en cuenta el estado y el mapa mental de cada persona y de todo el equipo para adaptar las acciones desde el liderazgo.

Las cuatro habitaciones son una metáfora, un mapa para explicar cómo están las personas de un equipo y ayudarles a explorar otras miradas. Y, como todo mapa, son una simplificación de la realidad. Renunciamos a muchos matices para poder encontrar algunas inspiraciones.

No elegimos la habitación en la que nos hallamos. Nuestras emociones hacen ese trabajo y nos sitúan allí de un modo poco consciente. Culpabilizarnos o culpabilizar a alguien por estar ahí no ayuda.

Es muy útil dar permiso y reencuadrar el valor de cada habitación para traer a la reflexión lo importante de cada una.

Cuando estamos en una habitación, solo vemos lo que hay en ella. Cuando nuestra atención está puesta en lo que hay que cuidar, solo vemos eso… Si nuestra posición no es escuchada, difícilmente exploraremos más allá de sus límites.

Sentir que nuestra posición es escuchada nos permite explorar otras posiciones, rebajar los muros entre habitaciones y preguntarnos: ¿todo el mundo está viviendo esto de la misma manera?, ¿qué perspectivas ofrecen quienes están en otro lugar?, quienes estamos en la misma habitación, ¿vivimos con el mismo grado de satisfacción o insatisfacción lo que está ocurriendo?, ¿qué matices hay?

Lo fundamental es hacerlo desde un lugar emocionalmente seguro, donde expresarse desde una vivencia no sea expresarse desde una «identidad».

Las cuatro habitaciones están expresando información importante para el sistema. No se trata de la «victoria» de la innovación sobre la resistencia. La unión de todos los mapas mentales es la que permite construir un sentido compartido.

Tener un mapa más completo ayuda a tomar mejores decisiones, porque en él quedan reflejados no solo los deseos, sino también los riesgos, las dudas y lo que ya funciona.

No buscamos el consenso (esto es una ilusión óptica), sino la ALINEACIÓN de todos los mapas.

Y, si la escucha no es real, puede vivirse como un engaño o una manipulación y alimentar las resistencias.

Georg lo expresa así:

«Todos tenemos miedos;
todos tenemos deseos;
si sentimos que nuestros miedos no están siendo escuchados, se despiertan nuestras defensas».

Ante el cambio, ante esa tensión entre identidad y adaptación, el miedo es natural.

Las cuatro habitaciones pueden contribuir a reducirlo si tenemos permiso para dialogar desde donde estamos y no desde donde «deberíamos estar»; si todas las posiciones son tenidas en cuenta en el mapa completo de la situación; y si ninguna bloquea o fuerza a las otras.

De manera fluida y con herramientas sencillas, el uso que Georg hace de las cuatro habitaciones permite abordar conversaciones difíciles sustituyendo los juicios por lugares desde los que comprender dónde estamos; reflexionar sobre nuestra posición y explorar otras; dar un sentido constructivo a espacios que habitualmente interpretamos de forma negativa, como la resistencia o las dudas; y generar espacios de participación en los que lo común pueda emerger con mayor facilidad y seguridad.

También ayuda a activar la inteligencia colectiva y a alinear los mapas de cada persona en un relato más compartido, que da congruencia y aumenta la comunicación en el sistema.

Su estructura sencilla y clara permite avanzar en tiempos cortos manteniendo altos niveles de seguridad psicológica.

La entrada Georg Senoner y las 4 habitaciones del cambio de Claes Janssen se publicó primero en Emana.

Aunque los intentos de controlar la complejidad crean una ilusión de estabilidad y previsibilidad en el corto plazo, ponen en marcha un proceso que lleva indefectiblemente al desmoronamiento del mismo orden que se quiere conservar.

Los intentos de control van en dos direcciones: hacia adentro y hacia afuera.

Controlar yendo hacia afuera

Aún es habitual hacer entrar a la complejidad por el embudo que por defecto se usa a la hora de poner en marcha cualquier iniciativa: 1) definir objetivos e indicadores, 2) planificar y presupuestar, y 3) avanzar según el plan y medir.

Mientras que este procedimiento funciona para tareas relativamente simples, para mantener la ilusión de que sirve al operar en entornos complejos, hace falta la fuerza bruta de la obediencia y la conformidad: ignorando y acallando voces, impidiendo la comunicación horizontal, potenciando los canales verticales de información y decisión, evitando la diversidad, …

También hay intentos de domeñarla más sofisticados. Todavía se usan los análisis de fuerzas de mediados del siglo 20. Cada vez están más en boga los análisis de redes desarrollados a principios de este siglo. Y últimamente se experimenta cada vez más con IA para analizar ingentes cantidades de datos y tomar decisiones automatizadas sin la intervención de seres humanos.

Controlar yendo hacia adentro

Por otro lado, los profetas de la interioridad nos invitan a viajar hacia dentro de nosotros mismos en búsqueda del punto de apoyo desde el que podremos operar con éxito en un mundo complejo. Lo que no suelen decir es que un viaje de este tipo, si no va acompañado de un trabajo de servicio desinteresado a la comunidad y a los demás, lleva inexorablemente al narcisismo, el elitismo y la indiferencia ante la injusticia y el sufrimiento de los demás.

Escuchar hacia adentro y hacia afuera

La escucha y el control son incompatibles. Por eso, para paliar en un equipo la tendencia a controlar el fantasma de la complejidad, propongo la escucha hacia adentro y la escucha hacia afuera. Ante cada decisión nos planteamos tres preguntas y ponemos en común las respuestas:

1. ¿Cómo me va a afectar esta decisión a mí y a los míos?
2. ¿Cómo va a afectar a las relaciones entre nosotros? ¿Como va a afectar a terceras partes?
3. ¿Cómo va a afectar al todo, sea éste toda la organización, nuestra cadena de valor o nuestro entorno de operaciones social ecológico y económico?

La decisión que tomar emergerá con nitidez tras valorar en el equipo las distintas respuestas, sin meternos prisas y sosteniendo la incertidumbre que pueda aparecer. El fantasma de la complejidad se vuelve así claridad.

Claro que operando así en un entorno complejo es posible que la decisión que hayamos visto no sea la que queramos ni la que maximice nuestra cuenta de resultados.

La entrada Contra el control, escucha hacia afuera y hacia adentro se publicó primero en Emana.

Creamos departamentos, distribuimos responsabilidades, ponemos en marcha proyectos y asignamos funciones. Es la manera de hacer posible el trabajo.

Pero cada vez que dividimos aparece una necesidad igual de importante: volver a unir.

Y esa unión no la producen los organigramas, sino las conversaciones.

Conversamos para coordinarnos, para tomar decisiones, para compartir información, para pedir ayuda, para revisar cómo van las cosas o para afrontar un desacuerdo antes de que se convierta en un problema mayor.

Buena parte de lo que ocurre en una organización depende de cómo suceden esas conversaciones.

Hay equipos en los que las personas se dicen lo que piensan con respeto. Los desacuerdos encuentran un espacio. Los problemas se ponen encima de la mesa antes de que crezcan. Pedir ayuda no se interpreta como una debilidad y ofrecer una opinión no se vive como un ataque.

También existen organizaciones donde ocurre lo contrario.

Las conversaciones se aplazan. Algunas cosas se comentan fuera de la reunión, pero no delante de quienes podrían resolverlas. Se evita el conflicto para mantener una aparente tranquilidad que, con el tiempo, termina saliendo cara.

No suele faltar capacidad técnica, sino conversaciones.

Por eso me gusta hablar de inteligencia conversacional.

No como un conjunto de habilidades para hablar mejor. La entiendo como la capacidad de comunicar con otras personas de manera constructiva, incluso cuando hay diferencias, tensión o incertidumbre.

Es una capacidad que se aprende.

• Aprendemos a escuchar de verdad, sin preparar la respuesta mientras la otra persona habla.
• Aprendemos a formular preguntas que ayudan a comprender antes que a convencer.
• Aprendemos a expresar un desacuerdo sin romper la relación.
• Y aprendemos a sostener conversaciones difíciles sin intentar salir de ellas cuanto antes.

Cuando eso ocurre, no solo mejora la comunicación, sino la forma en que una organización aprende, decide, coordina y genera confianza. Porque las organizaciones no se transforman únicamente cambiando procesos o estructuras. Se transforman cambiando las conversaciones que son capaces de mantener.

La entrada Conversaciones que mantienen unida a una organización se publicó primero en Emana.

Es lo que llamo el «limbo participativo».

En el extremo de bajo rendimiento están aquellos que hubiera sido mejor no poner en marcha. No solo no aportan resultados, sino que tienen consecuencias negativas para la organización y las personas.

Algunos están tan mal diseñados y facilitados que se convierten en el «infierno de la participación»: se ha hecho una inversión importante que no ha dado resultados y que, además, ha deteriorado el clima de trabajo, mermado la motivación y anulado la confianza mutua que pudiera haber entre los participantes y quien impulsa el proceso.

En el otro extremo está el «paraíso de la Participación Genuina». Son procesos de alto rendimiento en los que, al mismo tiempo que producen resultados tangibles, las personas y la organización viven una mejora del clima laboral, de las relaciones, de la motivación, de la confianza y de la creatividad.

Cuanto mejor se cumplan los requisitos necesarios, mejor se diseñe y facilite el proceso, mayores serán las posibilidades de acercarse a este extremo.

Y cuanto menos se cumplan, menor será su rendimiento.
Por eso, antes de poner en marcha un proceso participativo, hay cinco requisitos que considero necesarios.

Una tarea compleja, sin solución conocida y potencialmente conflictiva

Si la tarea es simple, probablemente no haga falta poner en marcha un proceso participativo. Quien tenga la responsabilidad puede hacer las preguntas clave a algunos actores y tomar la decisión.

Si ya se conoce la solución, tampoco hará falta. Se puede informar a las personas, dar las órdenes necesarias o intentar entusiasmarlas con la idea.

Y si todo el mundo está de acuerdo desde el principio y no aparecen opiniones distintas, hay algo que no concuerda: o la tarea no es suficientemente compleja o hemos invitado a personas clonadas.

Los procesos participativos tienen sentido cuando la tarea es compleja, no hay una solución conocida y existen diferentes perspectivas e intereses, potencialmente conflictivos, sobre lo que hay que hacer.

Transparencia y voluntad de confiar

Las condiciones de contorno son los límites y condicionantes que quien impulsa el proceso pone al ámbito de actuación de los participantes.

Es necesario tener la posibilidad y la voluntad de comunicarlas con transparencia para que las personas conozcan desde el principio el terreno de juego y sus reglas. Solo así podrán elegir dar lo mejor de sí.

También es necesario expresar la voluntad de confiar en que los participantes harán lo mejor posible.

No es necesario confiar. Basta con expresar el propósito de hacerlo.

En realidad, ni siquiera hace falta llegar a confiar del todo: basta con actuar como si se confiase.

A las dos horas de abrir un proceso participativo, me di cuenta de que el promotor estaba muy inquieto. Iba arriba y abajo de la sala mirando de reojo a los distintos equipos.

Me comentó, preocupado, que los participantes se estaban yendo por las ramas y que había que encauzarlos más directamente.

Le recordé que habíamos hecho correctamente el trabajo previo y que el proceso cumplía todos los requisitos. Aun así, no se calmaba.

Le pedí dos horas más de margen.

No había pasado ni una cuando se me acercó de nuevo. Con una sonrisa radiante y la corbata y el cuello de la camisa desabrochados, me dijo:

«Moliní, ¡esto va viento en popa!».

Cuanto más compleja sea la tarea, mayor diversidad ha de haber en la sala

Por defecto, muchas personas tienden a invitar a las personas de siempre y/o a aquellas con las que se sienten más cómodas.

El resultado son reuniones participativas con invitados clonados que suelen acabar en el «limbo participativo»: resultados suficientes, pero nada creativos, y consensos prematuros.

También hay falsas diversidades.

Por ejemplo, la que se da en algunos entornos empresariales internacionales en los que aparentemente hay mucha diversidad, pero todas las personas han ido a las mismas escuelas de negocios, leído los mismos libros, tenido experiencias laborales similares y se reúnen en salas idénticas independientemente del continente en el que estén.

Cuanto más compleja sea la tarea, mayor ha de ser la diversidad representada en la sala.

Incluidas aquellas personas que tengan opiniones opuestas entre sí o contrarias a las de quien impulsa el proceso.

Las mismas personas, en las mismas sillas, alrededor de la misma mesa

Las mismas personas de siempre, sentadas en las mismas sillas de siempre y alrededor de la misma mesa de siempre, nunca crearán nada nuevo.

La comunicación y el intercambio de ideas y propuestas seguirán los patrones habituales. Independientemente de si son saludables o viciados, estos patrones no permiten el pensamiento lateral, la emergencia de ideas innovadoras ni la polinización de viejas ideas con nuevas.

Para romper estas dinámicas podemos hacer dos cosas.

Invitar a personas distintas de las habituales para que los presentes sean una muestra real de las diferentes perspectivas que hay sobre la tarea.

Y rediseñar el espacio para que puedan interactuar de forma diferente, rompiendo los patrones rutinarios de comunicación e interacción.

En algunas ocasiones basta con amueblar la sala de otra manera.

Sin garantías de seguridad no hay Participación Genuina

Pocas cosas paralizan y desmotivan más a las personas que la sensación de inseguridad.

Lo complicado es que paraliza tanto la inseguridad basada en peligros reales como la percibida subjetivamente.

Si las personas involucradas en un proceso participativo sienten que sus intervenciones tendrán consecuencias en su próxima revisión salarial o en su evaluación de desempeño, no se sentirán suficientemente seguras para participar con confianza.

Estarán más ocupadas en quedar bien que en hacer un buen trabajo.

Quienes impulsan y facilitan el proceso pueden disminuir esta sensación de inseguridad dando a los participantes toda la información disponible sobre los motivos de preocupación.

Las personas bien informadas podrán hacer elecciones responsables sobre el nivel de compromiso y franqueza con el que se involucrarán en el trabajo.

¿Y si los requisitos no se cumplen?

Si no se dan las condiciones necesarias, habrá que decidir si merece la pena trabajar para que se cumplan o si es mejor desestimar la idea de poner en marcha un proceso participativo.

Y aquí es necesaria la completa honestidad.

Si no se cumplen los requisitos y tampoco existe la voluntad de hacer los cambios necesarios para que se cumplan, no se puede poner en marcha un proceso participativo.

Porque la participación no es siempre la mejor manera de trabajar.

Y poner en marcha un proceso participativo sin que la organización esté preparada puede llevar, en el mejor de los casos, al «limbo participativo».

En el peor, al «infierno de la participación».

Eugenio Moliní
Estocolmo, a 26 de agosto de 2026

La entrada Hay procesos participativos que sería mejor no poner en marcha se publicó primero en Emana.

A esa forma de actuar, más silenciosa y a la vez profundamente transformadora, podríamos llamarla la acción que emerge de la presencia.

En los últimos años, la investigación publicada en el Journal of Awareness-Based Systems Change (JABSC) describe con bastante claridad algo que muchas personas ya intuían en su práctica cotidiana: que nuestras mejores decisiones no se originan solo en el pensamiento, sino en la calidad del campo relacional que somos capaces de sostener. Que el cuerpo percibe antes que la mente. Y que el futuro, a veces, se anuncia como una sensación muy fina que nos invita a detenernos, escuchar y movernos con menos ruido.

Cuando la presencia se convierte en un acto político

En contextos marcados por la prisa, la polarización y el agotamiento, mantener la presencia es casi un acto de insumisión. No porque detenga el mundo, sino porque nos permite verlo sin deformaciones. Arawana Hayashi lo llama true move: un movimiento verdadero, ese gesto que surge cuando desaparecen el miedo, la autoexigencia y el deseo de hacerlo perfecto.

La presencia no es un retiro interior. Es una forma de estar en el mundo con los sentidos abiertos. De hecho, varios trabajos del JABSC insisten en que la presencia es una manera de “reparar el suelo social”: el espacio sobre el que se apoyan nuestras conversaciones, nuestras decisiones y nuestras posibilidades de futuro. Cuando ese suelo se degrada —por desconfianza, ruido emocional o relaciones fracturadas—, también la acción se vuelve mecánica y defensiva.

La presencia, en cambio, regenera ese suelo. Lo vuelve más fértil para que emerjan acciones que no son reactivas, sino coherentes.

Cómo se reconoce una acción que emerge

Hay señales. Algunas son sutiles, casi íntimas; otras se hacen visibles en los equipos y en las organizaciones:

• La acción no compite con nada: no viene a imponer, sino a abrir.
• Hay menos esfuerzo y más dirección: algo se alinea por dentro.
• El cuerpo dice “sí” antes que la mente: aparece como alivio, claridad o una leve sensación de orden.
• Reduce la complejidad, no la niega: ilumina el siguiente paso, no todo el camino.
• No proviene del ego: no busca demostrar, convencer o ganar. Busca servir.

En muchos procesos de liderazgo, cuando aparece este tipo de acción, las personas suelen decir frases como: “esto era lo obvio y no lo veía”, “mejor así, sin forzar” o “el equipo se reorganizó solo cuando dejamos de interferir”.

Aprender desde la acción comprometida

Una de las aportaciones más valiosas de la investigación reciente es que aprendemos de forma distinta cuando actuamos desde presencia. No es un aprendizaje que ocurre después, en la reflexión; ocurre mientras actuamos.

El cuerpo funciona como un sensor del sistema. Capta tensiones, bloqueos y posibilidades que no siempre entran en el análisis racional. Por eso el movimiento —como en el Social Presencing Theater o en prácticas inspiradas en la Teoría U— se convierte en una vía para revelar patrones invisibles.

Cuando una persona o un equipo actúa desde este lugar:

• se reduce la reactividad,
• se abre la escucha,
• y aparece una comprensión que no es conceptual, sino vivida.

Ese aprendizaje, más que cambiar ideas, cambia la forma de relacionarnos. Y ahí reside su potencia transformadora.

La acción como servicio

El siguiente paso, señalan varios autores, es reconocer que la acción que emerge de la presencia no está al servicio del individuo, sino del sistema. No responde a un plan personal, sino a una necesidad colectiva que se vuelve visible.

Es una acción humilde y, a la vez, profundamente responsable. No promete resultados espectaculares, pero suele abrir caminos más sostenibles, más humanos y honestos.

En un momento histórico en el que abundan las respuestas rápidas y escasean los espacios para sentir, esta forma de actuar puede parecer demasiado lenta o demasiado sutil. Sin embargo, lo sutil no es sinónimo de débil. A veces, es exactamente lo que permite que un sistema respire de nuevo.

Quizá la pregunta no sea “qué tengo que hacer”, sino “desde dónde quiero moverme”.

La presencia no resuelve todos los problemas, pero cambia la calidad de nuestra acción. Nos permite caminar con más claridad, menos ruido y más conexión.

Y tal vez, en un mundo que siente urgencia por moverse, la verdadera urgencia sea aprender a movernos de otro modo.

La entrada Cumpliendo nuestra promesa interna: Cuando el futuro se vuelve visible en el cuerpo antes que en la mente se publicó primero en Emana.

Entonces, el círculo interno que había fundado el grupo decidió que no le gustaba hacia dónde estaban yendo las cosas. Les parecía que las conversaciones eran demasiado dispersas. Algunos de los nuevos miembros tenían poca experiencia y, según ellos, eso rebajaba el nivel de los debates. Sentían que los estándares estaban decayendo. Tras intensos debates entre ellos (no con el grupo en general), cambiaron las reglas fundamentales. Lo que había sido una comunidad abierta pasó a ser solo por invitación, y los miembros existentes decidirían quién podía unirse.

Les advertí de que aquello podía salirles mal: al cerrar el grupo, corrían el riesgo de caer en la entropía, un declive inevitable sin la energía renovadora que aportan las nuevas incorporaciones. Pero estaban convencidos de su decisión. Al fin y al cabo, ellos habían estado allí desde el principio y creían saber lo que el grupo necesitaba.

En menos de dos años, el grupo se había desmoronado por completo.

De aquella experiencia me quedaron varias lecciones:

• Primero, que todo sistema se erosiona si no recibe nuevo impulso.
• Y segundo, que cuando quienes tienen poder reescriben las reglas en su propio beneficio, a menudo acaban destruyendo precisamente aquello que les dio ese poder. Creyeron que estaban protegiendo la integridad del grupo, pero en realidad solo estaban protegiendo su control sobre él.

Las reglas del juego importan. Y si eres quien ostenta el poder, normalmente conoces las reglas. Probablemente las has establecido tú. Y, si quieres, puedes cambiarlas a tu favor.

Ahora mismo estamos viendo esto mismo suceder en Estados Unidos: distritos electorales manipulados y leyes restrictivas de voto que inclinan la balanza hacia quienes ya están en el poder. Cuando los beneficiados reescriben las reglas a mitad de partida, quienes no tienen poder no pueden competir.

Es un problema político grave, una amenaza importante, quizá incluso mortal, para la democracia. El mayor abuso de poder es inclinar el terreno a tu favor para mantenerte en él, limitando la participación y la oposición de los demás. Y lo más difícil cuando uno tiene poder es seguir las reglas incluso cuando resultan incómodas, incluso si eso puede suponer perderlo.

Y no es fácil. La tentación está en todas partes. Incluso para quienes tienen solo un poco de poder, existen innumerables formas de ceder ante esa libertad:

• Podemos mover los postes de la portería, subir el listón o redefinir lo que significa tener éxito. Podemos hacer que los requisitos para los demás sean más exigentes de lo que fueron para nosotros al empezar.
• Podemos hacer excepciones, doblar las reglas para nosotros mismos o para nuestros amigos. Suavizar las sanciones o dar una segunda oportunidad a alguien que nos cae bien. Bajo la excusa de la eficiencia, podemos acelerar contrataciones o saltarnos los procedimientos para colocar a quien queremos en un puesto.
• Podemos tomar decisiones a puerta cerrada, o improvisar sobre la marcha, sin hacer transparente el criterio o la razón detrás de esas decisiones, dejando a la gente adivinando qué motiva realmente los resultados.

Pero cada vez que nos saltamos el debido proceso, lo hacemos a nuestro propio riesgo. Porque el poder posicional solo es eficaz cuando se percibe como legítimo. Y la legitimidad se sostiene en la percepción de justicia, no solo en la corrección legal o en la autoridad formal. Cuando una persona que facilita una reunión deja que hablen siempre los mismos, cuando un ascenso parece favoritismo, cuando una persona recibe más elogios públicos que las demás, cuando un árbitro toma decisiones erróneas contra un equipo e ignora las faltas del otro… el poder empieza a parecer injusto.

Si quienes participan perciben sesgo o creen que el juego está amañado, la legitimidad del líder —y la cooperación voluntaria que conlleva— se erosiona. Las personas siguen cumpliendo, pero de mala gana. Resisten, se desconectan o exigen más pruebas. Cumplen lo justo, pero dejan de implicarse, dejan de dar lo mejor de sí, dejan de contribuir con sentido. Adoptan la resistencia pasiva, ralentizan proyectos, retrasan o incumplen plazos. Buscan soluciones “fuera de canal”. Rodean a su jefe, y su lealtad se desplaza de la persona líder hacia sus iguales.

Y esto es un gran problema para quien lidera. Sin legitimidad, se queda acorralado. Tiene que recurrir a recompensas y castigos, advertencias, amenazas y un control excesivo. Pero depender de la recompensa o de la coerción solo agrava la desconfianza y desestabiliza el sistema.

La equidad no es simple amabilidad; es la base de la legitimidad. Y sin legitimidad, la única alternativa es la fuerza. Así que, aunque amañar el juego pueda ofrecer una ventaja a corto plazo, pone en marcha un ciclo que se refuerza a sí mismo, debilita tu autoridad y, finalmente, pone en peligro la estabilidad del propio sistema.

Gracias por leerme

Julie

La entrada Cómo perder legitimidad se publicó primero en Emana.

Esta frase resulta especialmente interesante cuando trabajamos con equipos.

Ante una situación de tensión, tendemos a hablar de lo que ocurre como si estuviéramos describiendo hechos: “este equipo no se compromete”, “estas dos áreas son incapaces de colaborar”, “siempre son las mismas personas las que bloquean las decisiones”, “aquí nadie quiere asumir responsabilidades”.

Pero ¿cuánto hay de descripción y cuánto de interpretación en esas afirmaciones?

La distinción es importante porque la manera en que nombramos una situación condiciona también lo que hacemos con ella.

Si pensamos que un equipo “no está comprometido”, probablemente intentaremos aumentar su implicación. Si consideramos que dos áreas “son incapaces de colaborar”, intentaremos mejorar su relación. Si creemos que determinadas personas “bloquean siempre las decisiones”, quizá intentemos convencerlas, presionarlas o apartarlas del proceso.

Pero ¿y si nuestra primera interpretación no explica suficientemente lo que está ocurriendo?

Quizá el problema que estamos intentando resolver no sea exactamente el problema que tiene el equipo.

Y este punto es especialmente importante para quienes lideran o intervienen en equipos: antes de decidir qué hacer, necesitamos revisar desde dónde estamos mirando.

El primer nivel: las historias que nos contamos sobre lo que ocurre

Todo conflicto aparece, en primer lugar, en la manera en que lo interpretamos.

No vemos únicamente hechos. También vemos intenciones, causas, responsabilidades, valores, patrones, amenazas, posibilidades o riesgos. Y muchas veces lo hacemos muy rápido.

• Un retraso puede ser interpretado como «falta de compromiso».
• Un silencio puede ser leído como «desinterés».
• Una objeción puede ser vivida como «resistencia».
• Una petición de claridad puede ser tomada como «desconfianza».
• Una diferencia de criterio puede ser nombrada como «conflicto personal».

Este primer nivel es el nivel interno de la interpretación: las historias que nos contamos sobre lo que está ocurriendo.

No se trata de decir que esas historias sean falsas. A veces tienen una parte importante de verdad. Pero, si las tomamos demasiado rápido como la realidad completa, pueden cerrar nuestra capacidad de intervención.

Por eso, una primera tarea de quien lidera o acompaña a un equipo no es resolver inmediatamente, sino detenerse a revisar la descripción que está usando.¿Qué estamos dando por hecho?¿Qué explicación se ha vuelto dominante?¿Qué datos la confirman?¿Qué datos la cuestionan?¿Qué otra hipótesis también podría ser posible?

Aquí es donde el reencuadre puede resultar especialmente útil.

Cuando trabajamos con equipos, no miramos solo lo que interpreta cada persona de manera individual, sino las interpretaciones que están sobre la mesa: aquellas explicaciones compartidas, repetidas o asumidas que empiezan a organizar la manera en que el equipo comprende lo que ocurre.

Reencuadrar no significa buscar una explicación más amable. Tampoco significa maquillar el problema o convertirlo artificialmente en algo positivo.

Reencuadrar significa ampliar el número de hipótesis con las que trabajamos, para encontrar una descripción que abra más posibilidades de acción.

Ante una frase como “en este equipo nadie quiere asumir responsabilidades”, podríamos empezar preguntando: “¿Qué está ocurriendo para que determinadas responsabilidades no estén siendo asumidas?”

Puede parecer un cambio pequeño, pero ya ha ocurrido algo importante.

Hemos dejado de atribuir el problema a una característica de las personas y hemos empezado a explorar qué puede estar sucediendo en la dinámica del sistema.

También podemos revisar el uso del verbo “ser”.

“Este equipo es conflictivo” deja poco espacio para intervenir. En cambio, describir qué comportamientos, relaciones o situaciones concretas están generando tensión permite empezar a trabajar con algo más específico.

No es lo mismo decir: “Este equipo es desordenado”,

que preguntarnos: ¿Dónde se está perdiendo claridad? ¿Qué acuerdos no están siendo suficientes? ¿Qué información no llega a tiempo? ¿Qué decisiones quedan abiertas? ¿Qué responsabilidades no están bien ubicadas?

La primera formulación etiqueta.

La segunda empieza a mostrar estructura.

El segundo nivel: lo que ocurre entre las personas

Pero los conflictos no se quedan solo dentro de la interpretación.

También se manifiestan en la relación.

Una determinada historia interna puede modificar la manera en que hablo, escucho, pido, respondo o me retiro. Y, a partir de ahí, el conflicto empieza a tomar forma entre las personas.

• Si interpreto que el otro no se compromete, tal vez le hable con más control.
• Si interpreto que mi área no es tenida en cuenta, tal vez empiece a defenderme antes de escuchar.
• Si interpreto que cada petición es una exigencia injusta, quizás responda con distancia o con resistencia.
• Si interpreto que no puedo confiar, tal vez deje de compartir información.

En este segundo nivel, el conflicto se manifiesta en la interacción: en conversaciones que se endurecen, silencios que se alargan, pedidos que llegan tarde, respuestas defensivas, reuniones donde se habla de unos pero no con unos, o acuerdos que se aceptan formalmente pero no se sostienen en la práctica.

Para quien lidera o interviene, este nivel pide otra clase de preguntas.

¿Cómo se están hablando las personas o las áreas implicadas? ¿Qué conversaciones se están evitando? ¿Qué pedidos no se están formulando con suficiente claridad? ¿Qué límites no se están expresando a tiempo en la relación? ¿Qué necesita ser dicho de otra manera para que pueda ser escuchado?

Muchas veces, una intervención útil no consiste todavía en tomar una gran decisión, sino en crear una conversación que el sistema no está pudiendo tener.

Y aquí conviene cuidar especialmente el lenguaje. Las descalificaciones y las etiquetas reducen rápidamente nuestra capacidad para comprender lo que ocurre, lo que vimos en el nivel anterior.

Esta manera de intervenir o liderar permite empezar a mirar la dinámica del equipo en lugar de buscar rápidamente quién o qué está fallando.

El tercer nivel: el sistema que organiza la tensión

A veces, lo que aparece como un problema entre personas no nace principalmente en las personas. Se sostiene porque el sistema no tiene suficientemente ordenados sus criterios, sus acuerdos, sus lugares o sus límites.

Por ejemplo, una tensión entre dos áreas puede parecer falta de colaboración, pero quizá esté mostrando prioridades contradictorias.

Una persona puede parecer resistente, pero quizá esté señalando que una decisión todavía no tiene suficiente claridad.

Un equipo puede parecer poco comprometido, pero quizá esté atrapado en un diseño donde todo depende del esfuerzo individual y no de acuerdos suficientemente compartidos.

Una reunión puede parecer improductiva, pero quizá el problema no sea la actitud de quienes participan, sino la falta de distinción entre informar, decidir, coordinar o resolver.

En este tercer nivel, el conflicto se manifiesta como una cuestión de estructura: lugares, funciones, criterios, límites, secuencias, responsabilidades y acuerdos.

Por eso, para intervenir bien, no alcanza con cambiar la interpretación ni mejorar la conversación. A veces necesitamos modificar las condiciones que hacen que la tensión se repita.

Las preguntas aquí son diferentes:

¿Qué no está suficientemente acordado en el equipo (o en el sistema)? ¿Qué lugar, rol o responsabilidad necesita mayor claridad? ¿Qué criterio de decisión está faltando o no está siendo compartido? ¿Qué límite necesita existir para cuidar el funcionamiento del conjunto? ¿Qué tensión entre valores o necesidades del sistema necesita ser reconocida? ¿Qué acuerdo mínimo permitiría avanzar sin depender solo de la buena voluntad de las personas?

Este nivel es especialmente importante para quienes lideran equipos, porque muchas veces el liderazgo intenta resolver como actitud lo que en realidad necesita estructura.

• Pedimos más compromiso cuando falta claridad.
• Pedimos mejor comunicación cuando faltan acuerdos.
• Pedimos colaboración cuando hay objetivos contradictorios.
• Pedimos autonomía cuando los márgenes de decisión no están definidos.
• Pedimos responsabilidad cuando el lugar de cada parte no está suficientemente cuidado.

Y entonces el conflicto vuelve.

No porque las personas no quieran hacerlo mejor, sino porque el sistema sigue organizando la tensión de la misma manera.

Comprender antes de intervenir

Matthias Varga von Kibéd, a partir de sus observaciones sobre el trabajo de Virginia Satir, suele decir:

“Si una descripción es descalificadora, considérala errónea”.

Me parece una idea especialmente útil para trabajar con equipos.

No porque toda descripción dura sea falsa, sino porque una descripción descalificadora suele cerrar demasiado pronto el campo de observación.

Cuando decimos “no se comprometen”, “no colaboran”, “son resistentes” o “no quieren cambiar”, quizá estamos nombrando algo que efectivamente nos preocupa. Pero también podemos estar perdiendo información valiosa.

• Quizá existen prioridades contradictorias.
• Quizá determinadas personas están asumiendo responsabilidades que no les corresponden.
• Quizá dos áreas están intentando proteger necesidades diferentes de la organización.
• Quizá lo que interpretamos como resistencia está señalando una tensión que todavía no ha encontrado un espacio legítimo para expresarse.
• Quizá el sistema está pidiendo un acuerdo que aún no ha sido construido.

Por eso, antes de intervenir, puede ser útil preguntarnos en qué nivel se está manifestando principalmente el conflicto.

¿Está sobre todo en la interpretación, en las historias que nos contamos sobre lo que ocurre?

¿Está en la interacción, en la manera en que las personas se hablan, se escuchan o se evitan?

¿Está en la estructura, en los acuerdos, roles, criterios o límites que organizan el trabajo?

La respuesta no siempre será una sola. Muchas veces los tres niveles están presentes al mismo tiempo. Pero distinguirlos ayuda a no aplicar la misma solución a problemas que tienen formas distintas.

• Si el conflicto está en la interpretación, necesitaremos ampliar la mirada.
• Si está en la interacción, necesitaremos cuidar o rediseñar la conversación.
• Si está en la estructura, necesitaremos construir acuerdos, criterios o límites más claros.

Situaciones que, vistas rápidamente, pueden parecer el mismo problema, necesitan intervenciones muy diferentes.

Un equipo puede estar atravesando una tensión entre áreas, un conflicto entre valores, un dilema que no consigue resolver o un desequilibrio entre la relación, los criterios de decisión y la acción concreta.

Por eso, antes de preguntarnos qué hacer con un equipo, puede ser útil revisar la pregunta anterior: ¿Qué estamos viendo cuando miramos lo que ocurre y qué puede estar quedando fuera de nuestra mirada?

Porque la manera en que comprendemos una tensión condiciona también las posibilidades que tenemos para trabajar con ella.

Y, a veces, liderar o intervenir no empieza por ofrecer una respuesta. Empieza por ayudar al equipo a encontrar una descripción más útil de lo que le pasa.

La entrada Cuando la forma de mirar también forma parte del problema se publicó primero en Emana.

Para Aran Erasun, el trabajo no consiste en encontrar una voz nueva, sino en reconocer qué nos impide habitar la que ya tenemos.

En esta conversación comparte cómo ha cambiado su forma de entender la comunicación y por qué hablar en público tiene mucho más que ver con la presencia y el liderazgo de lo que solemos pensar.

La entrada ¿Por qué esta formación? se publicó primero en Emana.

La clave es que las relaciones principales pasan por el centro, dibujando una especie de estrella. Las personas o áreas no se coordinan tanto entre sí, sino a través de quien lidera, coordina y centraliza.

A primera vista, puede parecer una forma eficiente de ordenar el sistema. Y en algunos momentos lo es.

Cuando un equipo está empezando, cuando hay urgencia, cuando falta claridad o cuando el conflicto está muy escalado, una figura central puede aportar contención, dirección y seguridad.

La coordinación en estrella produce beneficios reales. Por eso la encontramos en muchas organizaciones, muchas veces bajo la forma de “despachos individuales”: reuniones one to one en las que la persona líder se reúne con cada miembro de su equipo.

Estos espacios pueden ser muy valiosos. Permiten hacer seguimiento, escuchar, cuidar, acompañar y detectar necesidades. Son una forma de organización que resuelve algunas cosas y desplaza otras.

Pero, como casi todo en la vida, también tiene su parte oscura. Puede generar sobrecarga en la persona líder, dependencia, baja autonomía del equipo y, sobre todo, pérdida de aprendizaje colectivo y poca coordinación lateral.

Mi reflexión hoy, como coach de equipos, es la siguiente:

¿Quién se beneficia de esta forma de coordinación y cómo?

Intento encontrar algunas respuestas:

• La persona líder se beneficia porque recibe mucha información. Obtiene así una visión panorámica que nadie más tiene. Cada persona le cuenta su parte: avances, dificultades, dudas, tensiones, percepciones, necesidades, preocupaciones y pequeñas señales del clima.
• La persona líder también se beneficia porque ocupa un lugar de centralidad: “sin mí esto no se ordena”. El sistema confirma, una y otra vez, que su presencia es necesaria para conectar, traducir y decidir.
• Las personas del equipo se benefician porque tienen un acceso claro al centro: “si necesito algo, sé a dónde ir”. No necesitan coordinarse necesariamente con otras personas; pueden acudir directamente a quien lidera.
• El equipo se beneficia porque reduce la complejidad relacional. Literalmente, puede ahorrarse conversaciones. Muchas de ellas, difíciles.
• La organización se beneficia porque hay un punto claro de responsabilidad. Hay alguien a quien acudir, alguien a quien pedir cuentas, alguien que parece tener una visión global de lo que ocurre.

Y podríamos seguir.

Pero entonces aparece la otra pregunta:

¿Quién paga el precio y cómo?

• El precio más evidente lo paga el centro, por sobrecarga. Todas las interacciones y muchas de las líneas de relación pasan por ahí.
• La persona líder acaba sosteniendo demasiadas funciones: coordinación, priorización, mediación, seguimiento, cuidado emocional, distribución de información y tareas, toma de decisiones y traducción entre partes.
• También lo paga el equipo, porque pierde autonomía. Si todo pasa por el líder, el equipo no desarrolla suficiente capacidad para coordinarse por sí mismo.
• Y lo paga la relación entre las personas del equipo.

En el precio que paga la relación podemos profundizar y ver cómo, desde una mirada sistémica, la coordinación en estrella puede facilitar dinámicas triangulares. En lugar de que A hable con B, A habla con C —la persona líder— sobre B. Y luego B habla con C sobre A. Y así sucesivamente.

También puede invisibilizar conflictos estructurales. A veces el conflicto parece interpersonal —“A y B no se entienden”—, pero en realidad hay problemas de rol, carga, prioridades, autoridad, recursos o límites de responsabilidad. La coordinación en estrella puede convertir conflictos sistémicos en conversaciones bilaterales con la persona líder, sin que el equipo llegue a ver el patrón común.

Y puede alimentar la comparación o la sensación de favoritismo. Cuando quien lidera centraliza las conversaciones difíciles, cada persona puede preguntarse: “¿Qué le habrá dicho la otra parte?”, “¿A quién cree más?”, “¿Está de mi lado o del suyo?”. Aunque la persona líder actúe con buena intención, la opacidad puede alimentar sospechas y comparaciones.

La coordinación en estrella puede ser oportuna si somos conscientes de lo que sostiene y de lo que trae al equipo-sistema cuando se alarga en el tiempo, parece más adecuada para momentos de transición que para quedarse arraigada como modelo de liderazgo.

Este tipo de coordinación genera espacios valiosos de seguimiento, cuidado y escucha. El riesgo aparece cuando esos espacios se convierten en el lugar donde se tramita indirectamente lo que el equipo no conversa colectivamente.

Puede contener el conflicto, pero también puede cronificarlo si convierte a la persona líder en el único lugar posible para tramitar la tensión.

Por eso, acompañar a un equipo en su desarrollo implica abrir conversaciones que ayuden a distribuir mejor la coordinación, la información y la responsabilidad.

Y que el equipo, líder incluido, pueda dar respuesta a preguntas como:

• ¿Qué necesitamos acordar entre las personas que componemos el equipo?
• ¿Quién necesita saber esto?
• ¿Qué podemos resolver sin llevarlo al centro?
• ¿Qué conversación estamos evitando?
• ¿Qué responsabilidad nos corresponde como equipo?

La persona líder renuncia aquí a los beneficios de la coordinación en estrella, deja de ser el único canal por el que circulan el conflicto, la información, las decisiones y las tensiones, sin renunciar a seguir cuidando, escuchando y acompañando al equipo.

Y el equipo toma la responsabilidad de su capacidad relacional y de su propio desarrollo.

La entrada La coordinación en estrella se publicó primero en Emana.

Quizás el límite no esté en la calidad del pensamiento, sino en el lugar desde el que intervenimos. Los sistemas sociales cambian de forma profunda y sostenible cuando logran conectarse y percibirse a sí mismos: cuando reconocen cómo se relacionan, qué climas los atraviesan, qué tensiones sostienen y qué posibilidades laten bajo la superficie. Ese tipo de cambio no se produce solo al comprender el sistema, sino al vivirlo juntos de otra manera.

El riesgo de un uso difuso de “lo sistémico”

En el lenguaje profesional, sistémico se ha convertido en una palabra comodín y ambigua. A veces alude a la posición de un equipo dentro de un sistema organizativo mayor; otras, a los patrones internos de relación y poder; otras, a la complejidad de coordinar tareas y resultados con múltiples actores. Todas estas miradas son valiosas, pero no equivalentes. Cuando no las diferenciamos, también se confunden las formas de intervención y las expectativas sobre lo que puede cambiar.

La implicación centrada en el pensamiento

La mayoría de las intervenciones sistémicas actuales se apoyan en una implicación centrada en el pensamiento y, en todo caso, en la emoción que acompaña a ese pensar: análisis, conversación, reflexión compartida, toma de conciencia. Esta dimensión no debe minusvalorarse. Permite identificar patrones ocultos, nombrar conflictos latentes y generar sentido. Su límite aparece cuando la comprensión no se traduce en movimiento: el sistema “sabe” más, pero sigue actuando igual.

Ver no es lo mismo que sentirse

Comprender un sistema desde fuera no equivale a experimentarlo desde dentro. Los sistemas sociales no son solo estructuras funcionales; son experiencias compartidas. Tienen un interior colectivo: memorias, emociones, ritmos, miedos y aspiraciones que no siempre se expresan en palabras. Cuando esta dimensión queda fuera de la intervención, el sistema tiende a reproducir lo conocido, incluso con mayor lucidez.

De la implicación cognitiva a la presencia integrada

Ampliar la intervención implica pasar de una implicación centrada en el pensamiento a una presencia integrada. No se trata de pensar menos, sino de estar más presentes: percibir lo que ocurre en el cuerpo, atender al espacio relacional, sostener el no saber y permitir que emerjan gestos y acciones desde ahí. Es un cambio de postura: de observar el sistema como objeto a participar conscientemente en la experiencia de ser ese sistema.

El cuerpo como acceso al interior colectivo

Incorporar el cuerpo al trabajo organizativo no significa expresar emociones individuales, sino abrir una vía de acceso al interior colectivo del sistema. A través del cuerpo emergen formas de conocimiento distintas y complementarias:

• un conocimiento en primera persona, ligado a la experiencia directa;
• un conocimiento en segunda persona, que aparece en la relación;
• y, de manera especialmente relevante, un conocimiento en cuarta persona: la conciencia del campo compartido, de lo que se siente “entre” las personas y no pertenece a nadie en particular.

Este tipo de conocimiento no es difuso ni metafórico. Se manifiesta en sensaciones de bloqueo o apertura, en impulsos de movimiento, en la percepción de distancia, peso o vitalidad. Permite que el sistema se observe a sí mismo desde dentro y reconozca patrones que no estaban disponibles para el pensamiento analítico.

Arawana Hayashi ha sido muy clara al respecto: trabajar con el cuerpo no es más “blando”, es más exigente. Obliga a acercarse a lo que duele sin perder presencia, a sostener el miedo a sentir en contextos profesionales y a evitar la banalización de estas prácticas. No todo el mundo está preparado, ni todo contexto es adecuado. Precisamente por eso, avanzar requiere crear espacios con madurez, contención y una ética clara de no manipulación.

Resistencias comprensibles y confusiones habituales

Las resistencias a esta ampliación son legítimas. Muchas organizaciones asocian rigor con control y distancia. Además, pueden haber existido (y existen) experiencias previas de trabajo corporal o emocional mal integrado, vivido como desconectado del reto real o incluso alienante. Estas vivencias generan rechazo y refuerzan la idea de que abrir estas dimensiones implica perder foco. Distinguir entre prácticas profundas y propuestas descontextualizadas resulta clave.

Sistémica encarnada, campo social y aprendizaje transformador

Hablar de una sistémica encarnada implica reconocer el campo social: el espacio invisible pero real que condiciona lo que es posible pensar, decir y hacer. Intervenir desde una presencia integrada abre el sistema a experiencias de aprendizaje transformador.

No se trata solo de adquirir nuevas ideas, sino de cambiar la forma de percibir, relacionarse y actuar. Al re-presentar situaciones reales en toda su complejidad —volver a vivirlas juntos— el sistema puede hacerlas evolucionar hacia futuros compartidos.

Para concluir

Conocer e intervenir sistémicamente desde una presencia integrada —“en los huesos”— no es abandonar el pensamiento, sino ampliarlo. Es traer las situaciones reales con toda su complejidad para sentirlas, comprenderlas y transformarlas desde dentro. En tiempos de policrisis y desafíos complejos, quizá la tarea más responsable sea atrevernos a enriquecer nuestras formas de intervención, creando contextos donde el sistema pueda, por fin, sentirse a sí mismo y encontrar movimientos nuevos.

La entrada Hacia una presencia integral en la intervención sistémica se publicó primero en Emana.

Es una frase que difícilmente reconoceríamos en público. Sin embargo, si soy honesta, puedo reconocerme en ella en algunos momentos 😉

Hablamos mucho de la importancia de construir equipos diversos. Pero la diversidad no termina cuando incorporamos personas diferentes. Ahí es donde empieza. Empieza cuando aparecen perspectivas distintas, preguntas incómodas y desacuerdos. Y eso significa aceptar que, a veces, el consenso tardará un poco más en llegar.

Hay una idea que Jon Fernández, director corporativo de Orbea, comparte en el vídeo de hoy y creo que conviene recordar, especialmente quienes lideramos o acompañamos equipos. Si apostamos por una diversidad real, el disenso tiene que formar parte de la ecuación. Quizá la pregunta no sea cómo evitarlo, sino si somos capaces de sostenerlo el tiempo suficiente.

Te animo a ver el vídeo con calma.

Un cálido saludo,

P. D. Este es uno de los temas que abordamos en el programa Una mirada sistémica al relevo generacional. Después de la edición de Bilbao, volveremos a impartirlo en Barcelona los días 13 y 14 de noviembre. 

La entrada Liderar la diversidad se publicó primero en Emana.

Uno de los conceptos que utilizamos con frecuencia es la función del síntoma en el equilibrio de los sistemas. A veces decimos que un conflicto en un equipo o en una organización puede ser el síntoma de algo más estructural, de tensiones que atraviesan distintas partes del sistema y que se expresan en determinados momentos. En lugar de intervenir rápidamente para cambiar la situación, proponemos observarla con más detenimiento para comprender qué información nos está dando sobre las dinámicas del sistema. Esta sigue siendo una fortaleza de la mirada sistémica en la facilitación.

Al mismo tiempo, puede ser útil introducir una mirada autocrítica sobre algunas preguntas que utilizamos casi de forma automática, como “¿para qué otro problema es este problema una solución?”. A veces, este tipo de enfoques nos lleva a acercarnos al síntoma de manera excesivamente respetuosa. Ya Gregory Bateson planteaba la importancia de no fijar ni reforzar ciertos patrones en nuestras intervenciones, y Milton Erickson, desde una perspectiva cercana al enfoque centrado en soluciones, también trabajaba en esa línea de reducir el síntoma sin cuestionarlo, solo para que fuera menos disfuncional.

Quizás puede ayudarnos pensar en niveles de observación e intervención:

1. Cuando observamos una situación de conflicto, solemos prestar mucha atención a los patrones: aquello que se repite en las conductas, en las conversaciones o en los silencios. Esta mirada permite identificar bucles, discusiones recurrentes, bloqueos o errores que se repiten. Sin embargo, si nos quedamos solo ahí, corremos el riesgo de centrarnos en lo que no cambia, generando una mirada que puede derivar en culpabilización y hacer más rígidas algunas dinámicas. Por eso, además de identificar el patrón, es importante ampliar la observación: qué ocurre justo antes y después, quién hace qué, en qué condiciones aparece. Compartir el patrón con el equipo puede ser útil, siempre que se haga sin personalizar ni culpabilizar, favoreciendo un reconocimiento compartido de lo que sucede.
2. Otra capa de análisis tiene que ver con la función del patrón. Nos preguntamos para qué se mantiene, qué dinámica está sosteniendo, si está evitando abordar otros temas, protegiendo a alguien o manteniendo cierta identidad del sistema. Esta perspectiva puede aportar comprensión, pero también tiene un riesgo: justificar el problema o naturalizar su permanencia. Se trata de reconocer posibles funciones sin legitimar su necesidad ni su rigidez. En este punto, también podemos explorar cómo todas las personas del sistema contribuyen, de una u otra manera, a que ese patrón continúe. A veces, introducir cierta pausa o incluso una intervención paradójica puede ayudar a abrir nuevas formas de reflexión.
3. Un tercer nivel es el del significado: cómo se interpreta ese patrón dentro del equipo. Aquí suelen aparecer relatos dominantes, a veces muy rígidos, que simplifican la realidad: “aquí siempre se ha hecho así”, “no se puede confiar”. El riesgo es quedar atrapados en esas narrativas y en identidades fijas. Por eso, resulta clave introducir matices, distinciones y preguntas que permitan abrir otros relatos posibles.
4. Finalmente, aparece el nivel de la posibilidad. ¿Qué cambios podrían estar emergiendo? ¿Qué tensiones apuntan a algo nuevo que aún no se ha expresado? ¿Dónde está ocurriendo ya algo diferente, aunque sea de forma incipiente? Aquí es importante cuidar el ritmo, evitando generar expectativas irreales o dejar fuera a quienes han sostenido el sintoma hasta ahora. Facilitar pequeños experimentos, abrir preguntas y reconocer cambios, por pequeños que sean, puede ayudar a movilizar el sistema. Estas pequeñas variaciones actúan como indicadores de que algo empieza a moverse.

En conjunto, ante una situación de conflicto o de bloqueo, puede ser útil sostener varias miradas a la vez: atender a lo que se repite, explorar su posible función, comprender los significados que lo sostienen y abrir espacio a nuevas posibilidades. Desde ahí, se favorece una comprensión más amplia y una corresponsabilidad en lo que ocurre, habilitando también la experimentación de alternativas.

Esta puede ser una forma más evolucionada de trabajar con los síntomas y los conflictos en equipos y organizaciones.

¿Cómo lo estáis abordando en vuestros contextos?

La entrada Síntomas y equilibrio: un mapa evolucionado se publicó primero en Emana.

Me pilló completamente por sorpresa. Me lo dijo una profesora a la que respetaba profundamente, alguien en cuyo criterio confiaba, y lo que me estaba diciendo era que resultaba demasiado intimidante para otra estudiante. Que debía contenerme un poco.

Recuerdo que primero me sentí desconcertada, luego avergonzada y, finalmente, enfadada. ¿No era un poco condescendiente?, pensé. Tanto con la otra estudiante como conmigo. ¿De verdad era responsabilidad mía que le costara intervenir? ¿Y reducir mi presencia iba a ayudarla a encontrar su voz?

La intención suele ser buena, porque hay personas (al parecer, yo era una de ellas) que ocupan demasiado espacio y dejan menos sitio para que se escuchen otras voces. Pero ¿de verdad funciona decirle a alguien «baja el tono» o «renuncia a parte de tu poder»? ¿Es realista pensar que eso va a mejorar la situación? Y, si no lo hace, ¿qué sí puede ayudar?

Pienso en Malcolm, un cliente con el que trabajé. Sus ideas suelen ser buenas; muchas veces, las mejores de la sala. Habla deprisa, interviene desde el principio y tiene una gran capacidad para definir el problema y proponer los siguientes pasos. Pero esa fuerza con la que está presente también tiene un coste. Sin darse cuenta, deja sin espacio a quienes hablan más despacio. Marca una dirección antes de que el resto haya tenido ocasión de entrar realmente en la conversación. Su equipo también tiene buenas ideas, pero, para cuando están preparados para compartirlas, Malcolm ya ha llevado la conversación por otro camino.

Malcolm domina con su voz y su energía, pero el poder personal también puede silenciar simplemente por la mera presencia de esa persona. Pienso en Francis, una persona a la que acompañé hace años. Era la jefa de cirugía de un gran hospital universitario. Además, hacía triatlón, daba clase en la facultad de Medicina y formaba parte del consejo de administración de Médicos Sin Fronteras. Impresionaba en todos los sentidos. Sin embargo, lo que realmente le apasionaba era enseñar. Disfrutaba ayudando a crecer a los médicos jóvenes. El problema era que la mayoría de los residentes mantenían las distancias.

No la buscaban para pedirle orientación. Les preocupaba que les asignaran un quirófano con ella. Cuando tenían dudas, acudían a cirujanos con menos experiencia. No porque Francis fuera distante o antipática, sino porque parecía tenerlo todo resuelto. A su lado, ellos se sentían insuficientes.

Entonces, ¿cuál es la solución? ¿Debe Malcolm callarse y contenerse? ¿Debe Francis hacerse más pequeña? ¿Debía hacerlo yo?

Pedir a las personas con más poder o más presencia que se encojan, que se apaguen o que bajen el tono para que los demás se sientan más cómodos no es una solución realista ni sostenible. La cuestión es otra: ¿cómo dejar espacio a los demás sin tener que empequeñecerte ni rebajar el listón?

Yo no lo entiendo como renunciar al poder, sino como compensarlo.

El primer paso, probablemente, sea reconocer que eso también es una forma de poder. Muchas personas no perciben que su energía, sus ideas o su entusiasmo generan poder. Solo tomar conciencia de ello cambia muchas cosas, porque el poder conlleva la responsabilidad de utilizarlo bien.

Cuando aquella profesora me dijo que resultaba intimidante («eres una fuerza de la naturaleza», fueron exactamente sus palabras), fue un auténtico toque de atención. Hasta ese momento yo me veía simplemente como una más del grupo. Éramos estudiantes. Éramos iguales. De repente empecé a verme a través de los ojos de los demás y fui mucho más consciente del efecto que tenía sobre ellos.

No significaba que hubiera hecho nada malo, pero sí empecé a fijarme en la huella que dejaba mi manera de estar. Eso me hizo actuar con más intención.

Por ejemplo, cuando me sentía una igual entre iguales, si tenía ganas de intervenir, interrumpía. Pero, al ser consciente de mi influencia, comprendí que esa interrupción no se percibiría como entusiasmo, sino como una forma de dominar la conversación. Así que decidí esperar. Mi idea no iba a desaparecer por hacerlo. Ese pequeño cambio transformó muchas cosas.

Otra forma de compensar el poder sin reducirte es mostrar más de ti. Cuando Francis comprendió que su excelencia estaba alejando a los demás, empezó a contar cómo había sido su proceso de aprendizaje, los errores que había cometido al principio de su carrera y las dificultades con las que todavía se encontraba. No dejó de ser brillante; simplemente se volvió más humana.

También ayuda ofrecer a los demás una especie de «manual de instrucciones» sobre cómo eres. Explicar tu manera de funcionar. Malcolm se dio cuenta de que se estaba perdiendo muchas ideas de su equipo, así que les explicó que el hecho de hablar rápido y sonar seguro no significaba que ya hubiera tomado una decisión, ni siquiera que creyera tener razón. En realidad, seguía pensando y necesitaba escuchar sus aportaciones.

Y hay otra forma muy sencilla de equilibrar tu propio estilo: aprender a valorar el de los demás. Yo aprendí a apreciar las maneras más pausadas de pensar y de hablar. Descubrí que muchas de las ideas más profundas llegan en voces más tranquilas, más lentas y menos contundentes.

Por último, cuando desprendes entusiasmo, seguridad y energía, a los demás puede resultarles realmente difícil encontrar un hueco para intervenir. Por eso conviene invitar expresamente a que te interrumpan. Pedir que te cuestionen. No preguntes: «¿Me dejo algo?». Porque sí, seguro que te dejas algo. Pregunta mejor: «¿Qué se me está escapando?». Porque hay una probabilidad del 100% de que habrá algo que se te haya escapado.

Ser una fuerza de la naturaleza no es un defecto. No podemos bajar el volumen de quienes somos, ni deberíamos hacerlo. Pero, como ocurre con cualquier forma de poder, hay que aprender a gestionarlo para que sirva para que ocurran cosas buenas, y no para impedirlas.

Gracias por leerme.

Julie

La entrada ¿Hay que bajar el tono para dejar espacio a los demás? se publicó primero en Emana.

Esta observación conecta con preguntas que aparecen con frecuencia en organizaciones de todo tipo.

¿Cómo aumentar la autonomía sin perder coordinación?
¿Cómo acercar las decisiones a quienes realizan el trabajo sin generar confusión o fragmentación?
¿Cómo fomentar la responsabilidad sin recurrir constantemente al control?
 

Son cuestiones que muchos equipos directivos y responsables de personas están explorando hoy, especialmente en entornos cada vez más complejos y cambiantes.

Qué factores influyen en la autonomía

Cuando una organización desea avanzar hacia formas de trabajo más autónomas, la conversación suele centrarse inicialmente en las personas: sus competencias, su madurez o su disposición al cambio. Sin embargo, la cuestión parece ser más amplia. La autonomía no depende únicamente de las capacidades individuales o colectivas, sino también del diseño del sistema en el que esas personas trabajan.

Quizá por eso, cuando revisamos la investigación sobre organizaciones más autogestionadas, resulta difícil sostener la idea de que bastaría con crear equipos autónomos para transformar una organización. Son varios los autores [Martela (2019), Lee y Edmondson (2017) y Pisarska y Buonocore (2025)] que coinciden en señalar la importancia de la coherencia entre distintos elementos del sistema: la distribución de la autoridad, los mecanismos de coordinación, el acceso a la información, los criterios para tomar decisiones o la claridad del propósito compartido.

Esto no significa que los equipos no sean importantes. Al contrario. Los equipos suelen convertirse en espacios privilegiados para experimentar nuevas formas de colaboración, liderazgo y toma de decisiones. Son lugares donde la organización puede ensayar prácticas que más tarde podrían extenderse a otros ámbitos. Sin embargo, la literatura sugiere que estos experimentos tienen más posibilidades de consolidarse cuando encuentran apoyo en cambios más amplios de la estructura organizativa.

Las interdependencias

Otro aprendizaje que aparece de forma recurrente tiene que ver con las interdependencias. A medida que los equipos ganan autonomía, aumenta también la necesidad de coordinarse con otros equipos, áreas y grupos de interés. Se ha identificado [Martela, 2019] precisamente la coordinación como uno de los problemas fundamentales que cualquier forma de organización debe resolver. Quizá por eso el reto no consiste únicamente en distribuir autoridad, sino también en desarrollar mecanismos eficaces para sostener la colaboración. La cuestión deja de ser cómo gestionar equipos aislados para pasar a preguntarnos cómo gestionar redes de relaciones.

En este contexto, el liderazgo no desaparece; cambia de lugar y de función. Se ha descrito [Lee y Edmondson (2017)] una evolución desde funciones centradas en la supervisión directa hacia otras más orientadas al diseño de las condiciones que permiten la autonomía. En la práctica, esto puede significar dedicar menos tiempo a aprobar decisiones operativas y más a clarificar propósitos, definir límites de actuación, facilitar la coordinación entre equipos, desarrollar capacidades o ayudar a gestionar tensiones que exceden el ámbito de un equipo concreto. En lugar de responder a todas las preguntas, el liderazgo pasa a ocuparse de que el sistema pueda generar mejores respuestas.

Transparencia y capacidad de decisión

También resulta llamativa la importancia que múltiples autores [Martela (2019), Laloux (2014) y Pisarska y Buonocore (2025)] atribuyen a la transparencia. Cuando las decisiones se acercan a los equipos, estos necesitan acceder a información relevante para comprender el contexto y actuar con criterio. La transparencia no aparece únicamente como un valor cultural, sino como una condición práctica para que la autonomía pueda sostenerse en el tiempo.

Al mismo tiempo, la investigación advierte sobre una dificultad frecuente: confundir autonomía con delegación de responsabilidades. Algunas organizaciones adoptan el lenguaje de la autogestión, pero mantienen intactos los mecanismos fundamentales de decisión. En estos casos, las personas asumen más responsabilidad sin disponer de una capacidad real para influir en aquello que les afecta. El resultado suele ser frustración más que compromiso.

Experimentar y aprender del proceso

Quizá uno de los aprendizajes más útiles para la práctica sea que la evolución hacia organizaciones más autogestionadas rara vez es lineal. No todos los equipos avanzan al mismo ritmo ni todas las áreas necesitan los mismos grados de autonomía. Por ello, varios de los casos más estudiados —como Buurtzorg en los Países Bajos, Morning Star en Estados Unidos o las organizaciones analizadas por Lee y Edmondson (2017)— describen procesos graduales, apoyados en la experimentación, el aprendizaje continuo y la adaptación al contexto específico de cada organización.

Después de revisar estas investigaciones, me quedo con una impresión sencilla: las organizaciones más autogestionadas parecen preocuparse menos por eliminar jerarquías y más por crear las condiciones para que la autonomía pueda ejercerse de forma responsable y sostenible. Y en ese camino, los equipos suelen ser un excelente punto de partida. Pero difícilmente pueden ser el único foco de atención.

Quizá la pregunta más interesante para cualquier organización no sea si quiere convertirse en una organización autogestionada, sino qué condiciones necesita crear para que las personas puedan asumir más responsabilidad sin perder conexión, coordinación ni sentido compartido.

Referencias

1. Hamel, G. (2011). First, let’s fire all the managers. Harvard Business Review, 89(12), 48–60.
2. Laloux, F. (2014). Reinventing organizations. Nelson Parker.
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4. Martela, F. (2019). What makes self-managing organizations novel? Comparing how Weberian bureaucracy, Mintzberg’s adhocracy, and self-organizing solve six fundamental problems of organizing. Journal of Organization Design, 8(23).
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