Para Aran Erasun, el trabajo no consiste en encontrar una voz nueva, sino en reconocer qué nos impide habitar la que ya tenemos.

En esta conversación comparte cómo ha cambiado su forma de entender la comunicación y por qué hablar en público tiene mucho más que ver con la presencia y el liderazgo de lo que solemos pensar.

La entrada ¿Por qué esta formación? se publicó primero en Emana.

La clave es que las relaciones principales pasan por el centro, dibujando una especie de estrella. Las personas o áreas no se coordinan tanto entre sí, sino a través de quien lidera, coordina y centraliza.

A primera vista, puede parecer una forma eficiente de ordenar el sistema. Y en algunos momentos lo es.

Cuando un equipo está empezando, cuando hay urgencia, cuando falta claridad o cuando el conflicto está muy escalado, una figura central puede aportar contención, dirección y seguridad.

La coordinación en estrella produce beneficios reales. Por eso la encontramos en muchas organizaciones, muchas veces bajo la forma de “despachos individuales”: reuniones one to one en las que la persona líder se reúne con cada miembro de su equipo.

Estos espacios pueden ser muy valiosos. Permiten hacer seguimiento, escuchar, cuidar, acompañar y detectar necesidades. Son una forma de organización que resuelve algunas cosas y desplaza otras.

Pero, como casi todo en la vida, también tiene su parte oscura. Puede generar sobrecarga en la persona líder, dependencia, baja autonomía del equipo y, sobre todo, pérdida de aprendizaje colectivo y poca coordinación lateral.

Mi reflexión hoy, como coach de equipos, es la siguiente:

¿Quién se beneficia de esta forma de coordinación y cómo?

Intento encontrar algunas respuestas:

• La persona líder se beneficia porque recibe mucha información. Obtiene así una visión panorámica que nadie más tiene. Cada persona le cuenta su parte: avances, dificultades, dudas, tensiones, percepciones, necesidades, preocupaciones y pequeñas señales del clima.
• La persona líder también se beneficia porque ocupa un lugar de centralidad: “sin mí esto no se ordena”. El sistema confirma, una y otra vez, que su presencia es necesaria para conectar, traducir y decidir.
• Las personas del equipo se benefician porque tienen un acceso claro al centro: “si necesito algo, sé a dónde ir”. No necesitan coordinarse necesariamente con otras personas; pueden acudir directamente a quien lidera.
• El equipo se beneficia porque reduce la complejidad relacional. Literalmente, puede ahorrarse conversaciones. Muchas de ellas, difíciles.
• La organización se beneficia porque hay un punto claro de responsabilidad. Hay alguien a quien acudir, alguien a quien pedir cuentas, alguien que parece tener una visión global de lo que ocurre.

Y podríamos seguir.

Pero entonces aparece la otra pregunta:

¿Quién paga el precio y cómo?

• El precio más evidente lo paga el centro, por sobrecarga. Todas las interacciones y muchas de las líneas de relación pasan por ahí.
• La persona líder acaba sosteniendo demasiadas funciones: coordinación, priorización, mediación, seguimiento, cuidado emocional, distribución de información y tareas, toma de decisiones y traducción entre partes.
• También lo paga el equipo, porque pierde autonomía. Si todo pasa por el líder, el equipo no desarrolla suficiente capacidad para coordinarse por sí mismo.
• Y lo paga la relación entre las personas del equipo.

En el precio que paga la relación podemos profundizar y ver cómo, desde una mirada sistémica, la coordinación en estrella puede facilitar dinámicas triangulares. En lugar de que A hable con B, A habla con C —la persona líder— sobre B. Y luego B habla con C sobre A. Y así sucesivamente.

También puede invisibilizar conflictos estructurales. A veces el conflicto parece interpersonal —“A y B no se entienden”—, pero en realidad hay problemas de rol, carga, prioridades, autoridad, recursos o límites de responsabilidad. La coordinación en estrella puede convertir conflictos sistémicos en conversaciones bilaterales con la persona líder, sin que el equipo llegue a ver el patrón común.

Y puede alimentar la comparación o la sensación de favoritismo. Cuando quien lidera centraliza las conversaciones difíciles, cada persona puede preguntarse: “¿Qué le habrá dicho la otra parte?”, “¿A quién cree más?”, “¿Está de mi lado o del suyo?”. Aunque la persona líder actúe con buena intención, la opacidad puede alimentar sospechas y comparaciones.

La coordinación en estrella puede ser oportuna si somos conscientes de lo que sostiene y de lo que trae al equipo-sistema cuando se alarga en el tiempo, parece más adecuada para momentos de transición que para quedarse arraigada como modelo de liderazgo.

Este tipo de coordinación genera espacios valiosos de seguimiento, cuidado y escucha. El riesgo aparece cuando esos espacios se convierten en el lugar donde se tramita indirectamente lo que el equipo no conversa colectivamente.

Puede contener el conflicto, pero también puede cronificarlo si convierte a la persona líder en el único lugar posible para tramitar la tensión.

Por eso, acompañar a un equipo en su desarrollo implica abrir conversaciones que ayuden a distribuir mejor la coordinación, la información y la responsabilidad.

Y que el equipo, líder incluido, pueda dar respuesta a preguntas como:

• ¿Qué necesitamos acordar entre las personas que componemos el equipo?
• ¿Quién necesita saber esto?
• ¿Qué podemos resolver sin llevarlo al centro?
• ¿Qué conversación estamos evitando?
• ¿Qué responsabilidad nos corresponde como equipo?

La persona líder renuncia aquí a los beneficios de la coordinación en estrella, deja de ser el único canal por el que circulan el conflicto, la información, las decisiones y las tensiones, sin renunciar a seguir cuidando, escuchando y acompañando al equipo.

Y el equipo toma la responsabilidad de su capacidad relacional y de su propio desarrollo.

La entrada La coordinación en estrella se publicó primero en Emana.

Quizás el límite no esté en la calidad del pensamiento, sino en el lugar desde el que intervenimos. Los sistemas sociales cambian de forma profunda y sostenible cuando logran conectarse y percibirse a sí mismos: cuando reconocen cómo se relacionan, qué climas los atraviesan, qué tensiones sostienen y qué posibilidades laten bajo la superficie. Ese tipo de cambio no se produce solo al comprender el sistema, sino al vivirlo juntos de otra manera.

El riesgo de un uso difuso de “lo sistémico”

En el lenguaje profesional, sistémico se ha convertido en una palabra comodín y ambigua. A veces alude a la posición de un equipo dentro de un sistema organizativo mayor; otras, a los patrones internos de relación y poder; otras, a la complejidad de coordinar tareas y resultados con múltiples actores. Todas estas miradas son valiosas, pero no equivalentes. Cuando no las diferenciamos, también se confunden las formas de intervención y las expectativas sobre lo que puede cambiar.

La implicación centrada en el pensamiento

La mayoría de las intervenciones sistémicas actuales se apoyan en una implicación centrada en el pensamiento y, en todo caso, en la emoción que acompaña a ese pensar: análisis, conversación, reflexión compartida, toma de conciencia. Esta dimensión no debe minusvalorarse. Permite identificar patrones ocultos, nombrar conflictos latentes y generar sentido. Su límite aparece cuando la comprensión no se traduce en movimiento: el sistema “sabe” más, pero sigue actuando igual.

Ver no es lo mismo que sentirse

Comprender un sistema desde fuera no equivale a experimentarlo desde dentro. Los sistemas sociales no son solo estructuras funcionales; son experiencias compartidas. Tienen un interior colectivo: memorias, emociones, ritmos, miedos y aspiraciones que no siempre se expresan en palabras. Cuando esta dimensión queda fuera de la intervención, el sistema tiende a reproducir lo conocido, incluso con mayor lucidez.

De la implicación cognitiva a la presencia integrada

Ampliar la intervención implica pasar de una implicación centrada en el pensamiento a una presencia integrada. No se trata de pensar menos, sino de estar más presentes: percibir lo que ocurre en el cuerpo, atender al espacio relacional, sostener el no saber y permitir que emerjan gestos y acciones desde ahí. Es un cambio de postura: de observar el sistema como objeto a participar conscientemente en la experiencia de ser ese sistema.

El cuerpo como acceso al interior colectivo

Incorporar el cuerpo al trabajo organizativo no significa expresar emociones individuales, sino abrir una vía de acceso al interior colectivo del sistema. A través del cuerpo emergen formas de conocimiento distintas y complementarias:

• un conocimiento en primera persona, ligado a la experiencia directa;
• un conocimiento en segunda persona, que aparece en la relación;
• y, de manera especialmente relevante, un conocimiento en cuarta persona: la conciencia del campo compartido, de lo que se siente “entre” las personas y no pertenece a nadie en particular.

Este tipo de conocimiento no es difuso ni metafórico. Se manifiesta en sensaciones de bloqueo o apertura, en impulsos de movimiento, en la percepción de distancia, peso o vitalidad. Permite que el sistema se observe a sí mismo desde dentro y reconozca patrones que no estaban disponibles para el pensamiento analítico.

Arawana Hayashi ha sido muy clara al respecto: trabajar con el cuerpo no es más “blando”, es más exigente. Obliga a acercarse a lo que duele sin perder presencia, a sostener el miedo a sentir en contextos profesionales y a evitar la banalización de estas prácticas. No todo el mundo está preparado, ni todo contexto es adecuado. Precisamente por eso, avanzar requiere crear espacios con madurez, contención y una ética clara de no manipulación.

Resistencias comprensibles y confusiones habituales

Las resistencias a esta ampliación son legítimas. Muchas organizaciones asocian rigor con control y distancia. Además, pueden haber existido (y existen) experiencias previas de trabajo corporal o emocional mal integrado, vivido como desconectado del reto real o incluso alienante. Estas vivencias generan rechazo y refuerzan la idea de que abrir estas dimensiones implica perder foco. Distinguir entre prácticas profundas y propuestas descontextualizadas resulta clave.

Sistémica encarnada, campo social y aprendizaje transformador

Hablar de una sistémica encarnada implica reconocer el campo social: el espacio invisible pero real que condiciona lo que es posible pensar, decir y hacer. Intervenir desde una presencia integrada abre el sistema a experiencias de aprendizaje transformador.

No se trata solo de adquirir nuevas ideas, sino de cambiar la forma de percibir, relacionarse y actuar. Al re-presentar situaciones reales en toda su complejidad —volver a vivirlas juntos— el sistema puede hacerlas evolucionar hacia futuros compartidos.

Para concluir

Conocer e intervenir sistémicamente desde una presencia integrada —“en los huesos”— no es abandonar el pensamiento, sino ampliarlo. Es traer las situaciones reales con toda su complejidad para sentirlas, comprenderlas y transformarlas desde dentro. En tiempos de policrisis y desafíos complejos, quizá la tarea más responsable sea atrevernos a enriquecer nuestras formas de intervención, creando contextos donde el sistema pueda, por fin, sentirse a sí mismo y encontrar movimientos nuevos.

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Es una frase que difícilmente reconoceríamos en público. Sin embargo, si soy honesta, puedo reconocerme en ella en algunos momentos 😉

Hablamos mucho de la importancia de construir equipos diversos. Pero la diversidad no termina cuando incorporamos personas diferentes. Ahí es donde empieza. Empieza cuando aparecen perspectivas distintas, preguntas incómodas y desacuerdos. Y eso significa aceptar que, a veces, el consenso tardará un poco más en llegar.

Hay una idea que Jon Fernández, director corporativo de Orbea, comparte en el vídeo de hoy y creo que conviene recordar, especialmente quienes lideramos o acompañamos equipos. Si apostamos por una diversidad real, el disenso tiene que formar parte de la ecuación. Quizá la pregunta no sea cómo evitarlo, sino si somos capaces de sostenerlo el tiempo suficiente.

Te animo a ver el vídeo con calma.

Un cálido saludo,

P. D. Este es uno de los temas que abordamos en el programa Una mirada sistémica al relevo generacional. Después de la edición de Bilbao, volveremos a impartirlo en Barcelona los días 13 y 14 de noviembre. 

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Uno de los conceptos que utilizamos con frecuencia es la función del síntoma en el equilibrio de los sistemas. A veces decimos que un conflicto en un equipo o en una organización puede ser el síntoma de algo más estructural, de tensiones que atraviesan distintas partes del sistema y que se expresan en determinados momentos. En lugar de intervenir rápidamente para cambiar la situación, proponemos observarla con más detenimiento para comprender qué información nos está dando sobre las dinámicas del sistema. Esta sigue siendo una fortaleza de la mirada sistémica en la facilitación.

Al mismo tiempo, puede ser útil introducir una mirada autocrítica sobre algunas preguntas que utilizamos casi de forma automática, como “¿para qué otro problema es este problema una solución?”. A veces, este tipo de enfoques nos lleva a acercarnos al síntoma de manera excesivamente respetuosa. Ya Gregory Bateson planteaba la importancia de no fijar ni reforzar ciertos patrones en nuestras intervenciones, y Milton Erickson, desde una perspectiva cercana al enfoque centrado en soluciones, también trabajaba en esa línea de reducir el síntoma sin cuestionarlo, solo para que fuera menos disfuncional.

Quizás puede ayudarnos pensar en niveles de observación e intervención:

1. Cuando observamos una situación de conflicto, solemos prestar mucha atención a los patrones: aquello que se repite en las conductas, en las conversaciones o en los silencios. Esta mirada permite identificar bucles, discusiones recurrentes, bloqueos o errores que se repiten. Sin embargo, si nos quedamos solo ahí, corremos el riesgo de centrarnos en lo que no cambia, generando una mirada que puede derivar en culpabilización y hacer más rígidas algunas dinámicas. Por eso, además de identificar el patrón, es importante ampliar la observación: qué ocurre justo antes y después, quién hace qué, en qué condiciones aparece. Compartir el patrón con el equipo puede ser útil, siempre que se haga sin personalizar ni culpabilizar, favoreciendo un reconocimiento compartido de lo que sucede.
2. Otra capa de análisis tiene que ver con la función del patrón. Nos preguntamos para qué se mantiene, qué dinámica está sosteniendo, si está evitando abordar otros temas, protegiendo a alguien o manteniendo cierta identidad del sistema. Esta perspectiva puede aportar comprensión, pero también tiene un riesgo: justificar el problema o naturalizar su permanencia. Se trata de reconocer posibles funciones sin legitimar su necesidad ni su rigidez. En este punto, también podemos explorar cómo todas las personas del sistema contribuyen, de una u otra manera, a que ese patrón continúe. A veces, introducir cierta pausa o incluso una intervención paradójica puede ayudar a abrir nuevas formas de reflexión.
3. Un tercer nivel es el del significado: cómo se interpreta ese patrón dentro del equipo. Aquí suelen aparecer relatos dominantes, a veces muy rígidos, que simplifican la realidad: “aquí siempre se ha hecho así”, “no se puede confiar”. El riesgo es quedar atrapados en esas narrativas y en identidades fijas. Por eso, resulta clave introducir matices, distinciones y preguntas que permitan abrir otros relatos posibles.
4. Finalmente, aparece el nivel de la posibilidad. ¿Qué cambios podrían estar emergiendo? ¿Qué tensiones apuntan a algo nuevo que aún no se ha expresado? ¿Dónde está ocurriendo ya algo diferente, aunque sea de forma incipiente? Aquí es importante cuidar el ritmo, evitando generar expectativas irreales o dejar fuera a quienes han sostenido el sintoma hasta ahora. Facilitar pequeños experimentos, abrir preguntas y reconocer cambios, por pequeños que sean, puede ayudar a movilizar el sistema. Estas pequeñas variaciones actúan como indicadores de que algo empieza a moverse.

En conjunto, ante una situación de conflicto o de bloqueo, puede ser útil sostener varias miradas a la vez: atender a lo que se repite, explorar su posible función, comprender los significados que lo sostienen y abrir espacio a nuevas posibilidades. Desde ahí, se favorece una comprensión más amplia y una corresponsabilidad en lo que ocurre, habilitando también la experimentación de alternativas.

Esta puede ser una forma más evolucionada de trabajar con los síntomas y los conflictos en equipos y organizaciones.

¿Cómo lo estáis abordando en vuestros contextos?

La entrada Síntomas y equilibrio: un mapa evolucionado se publicó primero en Emana.

Me pilló completamente por sorpresa. Me lo dijo una profesora a la que respetaba profundamente, alguien en cuyo criterio confiaba, y lo que me estaba diciendo era que resultaba demasiado intimidante para otra estudiante. Que debía contenerme un poco.

Recuerdo que primero me sentí desconcertada, luego avergonzada y, finalmente, enfadada. ¿No era un poco condescendiente?, pensé. Tanto con la otra estudiante como conmigo. ¿De verdad era responsabilidad mía que le costara intervenir? ¿Y reducir mi presencia iba a ayudarla a encontrar su voz?

La intención suele ser buena, porque hay personas (al parecer, yo era una de ellas) que ocupan demasiado espacio y dejan menos sitio para que se escuchen otras voces. Pero ¿de verdad funciona decirle a alguien «baja el tono» o «renuncia a parte de tu poder»? ¿Es realista pensar que eso va a mejorar la situación? Y, si no lo hace, ¿qué sí puede ayudar?

Pienso en Malcolm, un cliente con el que trabajé. Sus ideas suelen ser buenas; muchas veces, las mejores de la sala. Habla deprisa, interviene desde el principio y tiene una gran capacidad para definir el problema y proponer los siguientes pasos. Pero esa fuerza con la que está presente también tiene un coste. Sin darse cuenta, deja sin espacio a quienes hablan más despacio. Marca una dirección antes de que el resto haya tenido ocasión de entrar realmente en la conversación. Su equipo también tiene buenas ideas, pero, para cuando están preparados para compartirlas, Malcolm ya ha llevado la conversación por otro camino.

Malcolm domina con su voz y su energía, pero el poder personal también puede silenciar simplemente por la mera presencia de esa persona. Pienso en Francis, una persona a la que acompañé hace años. Era la jefa de cirugía de un gran hospital universitario. Además, hacía triatlón, daba clase en la facultad de Medicina y formaba parte del consejo de administración de Médicos Sin Fronteras. Impresionaba en todos los sentidos. Sin embargo, lo que realmente le apasionaba era enseñar. Disfrutaba ayudando a crecer a los médicos jóvenes. El problema era que la mayoría de los residentes mantenían las distancias.

No la buscaban para pedirle orientación. Les preocupaba que les asignaran un quirófano con ella. Cuando tenían dudas, acudían a cirujanos con menos experiencia. No porque Francis fuera distante o antipática, sino porque parecía tenerlo todo resuelto. A su lado, ellos se sentían insuficientes.

Entonces, ¿cuál es la solución? ¿Debe Malcolm callarse y contenerse? ¿Debe Francis hacerse más pequeña? ¿Debía hacerlo yo?

Pedir a las personas con más poder o más presencia que se encojan, que se apaguen o que bajen el tono para que los demás se sientan más cómodos no es una solución realista ni sostenible. La cuestión es otra: ¿cómo dejar espacio a los demás sin tener que empequeñecerte ni rebajar el listón?

Yo no lo entiendo como renunciar al poder, sino como compensarlo.

El primer paso, probablemente, sea reconocer que eso también es una forma de poder. Muchas personas no perciben que su energía, sus ideas o su entusiasmo generan poder. Solo tomar conciencia de ello cambia muchas cosas, porque el poder conlleva la responsabilidad de utilizarlo bien.

Cuando aquella profesora me dijo que resultaba intimidante («eres una fuerza de la naturaleza», fueron exactamente sus palabras), fue un auténtico toque de atención. Hasta ese momento yo me veía simplemente como una más del grupo. Éramos estudiantes. Éramos iguales. De repente empecé a verme a través de los ojos de los demás y fui mucho más consciente del efecto que tenía sobre ellos.

No significaba que hubiera hecho nada malo, pero sí empecé a fijarme en la huella que dejaba mi manera de estar. Eso me hizo actuar con más intención.

Por ejemplo, cuando me sentía una igual entre iguales, si tenía ganas de intervenir, interrumpía. Pero, al ser consciente de mi influencia, comprendí que esa interrupción no se percibiría como entusiasmo, sino como una forma de dominar la conversación. Así que decidí esperar. Mi idea no iba a desaparecer por hacerlo. Ese pequeño cambio transformó muchas cosas.

Otra forma de compensar el poder sin reducirte es mostrar más de ti. Cuando Francis comprendió que su excelencia estaba alejando a los demás, empezó a contar cómo había sido su proceso de aprendizaje, los errores que había cometido al principio de su carrera y las dificultades con las que todavía se encontraba. No dejó de ser brillante; simplemente se volvió más humana.

También ayuda ofrecer a los demás una especie de «manual de instrucciones» sobre cómo eres. Explicar tu manera de funcionar. Malcolm se dio cuenta de que se estaba perdiendo muchas ideas de su equipo, así que les explicó que el hecho de hablar rápido y sonar seguro no significaba que ya hubiera tomado una decisión, ni siquiera que creyera tener razón. En realidad, seguía pensando y necesitaba escuchar sus aportaciones.

Y hay otra forma muy sencilla de equilibrar tu propio estilo: aprender a valorar el de los demás. Yo aprendí a apreciar las maneras más pausadas de pensar y de hablar. Descubrí que muchas de las ideas más profundas llegan en voces más tranquilas, más lentas y menos contundentes.

Por último, cuando desprendes entusiasmo, seguridad y energía, a los demás puede resultarles realmente difícil encontrar un hueco para intervenir. Por eso conviene invitar expresamente a que te interrumpan. Pedir que te cuestionen. No preguntes: «¿Me dejo algo?». Porque sí, seguro que te dejas algo. Pregunta mejor: «¿Qué se me está escapando?». Porque hay una probabilidad del 100% de que habrá algo que se te haya escapado.

Ser una fuerza de la naturaleza no es un defecto. No podemos bajar el volumen de quienes somos, ni deberíamos hacerlo. Pero, como ocurre con cualquier forma de poder, hay que aprender a gestionarlo para que sirva para que ocurran cosas buenas, y no para impedirlas.

Gracias por leerme.

Julie

La entrada ¿Hay que bajar el tono para dejar espacio a los demás? se publicó primero en Emana.

Esta observación conecta con preguntas que aparecen con frecuencia en organizaciones de todo tipo.

¿Cómo aumentar la autonomía sin perder coordinación?
¿Cómo acercar las decisiones a quienes realizan el trabajo sin generar confusión o fragmentación?
¿Cómo fomentar la responsabilidad sin recurrir constantemente al control?
 

Son cuestiones que muchos equipos directivos y responsables de personas están explorando hoy, especialmente en entornos cada vez más complejos y cambiantes.

Qué factores influyen en la autonomía

Cuando una organización desea avanzar hacia formas de trabajo más autónomas, la conversación suele centrarse inicialmente en las personas: sus competencias, su madurez o su disposición al cambio. Sin embargo, la cuestión parece ser más amplia. La autonomía no depende únicamente de las capacidades individuales o colectivas, sino también del diseño del sistema en el que esas personas trabajan.

Quizá por eso, cuando revisamos la investigación sobre organizaciones más autogestionadas, resulta difícil sostener la idea de que bastaría con crear equipos autónomos para transformar una organización. Son varios los autores [Martela (2019), Lee y Edmondson (2017) y Pisarska y Buonocore (2025)] que coinciden en señalar la importancia de la coherencia entre distintos elementos del sistema: la distribución de la autoridad, los mecanismos de coordinación, el acceso a la información, los criterios para tomar decisiones o la claridad del propósito compartido.

Esto no significa que los equipos no sean importantes. Al contrario. Los equipos suelen convertirse en espacios privilegiados para experimentar nuevas formas de colaboración, liderazgo y toma de decisiones. Son lugares donde la organización puede ensayar prácticas que más tarde podrían extenderse a otros ámbitos. Sin embargo, la literatura sugiere que estos experimentos tienen más posibilidades de consolidarse cuando encuentran apoyo en cambios más amplios de la estructura organizativa.

Las interdependencias

Otro aprendizaje que aparece de forma recurrente tiene que ver con las interdependencias. A medida que los equipos ganan autonomía, aumenta también la necesidad de coordinarse con otros equipos, áreas y grupos de interés. Se ha identificado [Martela, 2019] precisamente la coordinación como uno de los problemas fundamentales que cualquier forma de organización debe resolver. Quizá por eso el reto no consiste únicamente en distribuir autoridad, sino también en desarrollar mecanismos eficaces para sostener la colaboración. La cuestión deja de ser cómo gestionar equipos aislados para pasar a preguntarnos cómo gestionar redes de relaciones.

En este contexto, el liderazgo no desaparece; cambia de lugar y de función. Se ha descrito [Lee y Edmondson (2017)] una evolución desde funciones centradas en la supervisión directa hacia otras más orientadas al diseño de las condiciones que permiten la autonomía. En la práctica, esto puede significar dedicar menos tiempo a aprobar decisiones operativas y más a clarificar propósitos, definir límites de actuación, facilitar la coordinación entre equipos, desarrollar capacidades o ayudar a gestionar tensiones que exceden el ámbito de un equipo concreto. En lugar de responder a todas las preguntas, el liderazgo pasa a ocuparse de que el sistema pueda generar mejores respuestas.

Transparencia y capacidad de decisión

También resulta llamativa la importancia que múltiples autores [Martela (2019), Laloux (2014) y Pisarska y Buonocore (2025)] atribuyen a la transparencia. Cuando las decisiones se acercan a los equipos, estos necesitan acceder a información relevante para comprender el contexto y actuar con criterio. La transparencia no aparece únicamente como un valor cultural, sino como una condición práctica para que la autonomía pueda sostenerse en el tiempo.

Al mismo tiempo, la investigación advierte sobre una dificultad frecuente: confundir autonomía con delegación de responsabilidades. Algunas organizaciones adoptan el lenguaje de la autogestión, pero mantienen intactos los mecanismos fundamentales de decisión. En estos casos, las personas asumen más responsabilidad sin disponer de una capacidad real para influir en aquello que les afecta. El resultado suele ser frustración más que compromiso.

Experimentar y aprender del proceso

Quizá uno de los aprendizajes más útiles para la práctica sea que la evolución hacia organizaciones más autogestionadas rara vez es lineal. No todos los equipos avanzan al mismo ritmo ni todas las áreas necesitan los mismos grados de autonomía. Por ello, varios de los casos más estudiados —como Buurtzorg en los Países Bajos, Morning Star en Estados Unidos o las organizaciones analizadas por Lee y Edmondson (2017)— describen procesos graduales, apoyados en la experimentación, el aprendizaje continuo y la adaptación al contexto específico de cada organización.

Después de revisar estas investigaciones, me quedo con una impresión sencilla: las organizaciones más autogestionadas parecen preocuparse menos por eliminar jerarquías y más por crear las condiciones para que la autonomía pueda ejercerse de forma responsable y sostenible. Y en ese camino, los equipos suelen ser un excelente punto de partida. Pero difícilmente pueden ser el único foco de atención.

Quizá la pregunta más interesante para cualquier organización no sea si quiere convertirse en una organización autogestionada, sino qué condiciones necesita crear para que las personas puedan asumir más responsabilidad sin perder conexión, coordinación ni sentido compartido.

Referencias

1. Hamel, G. (2011). First, let’s fire all the managers. Harvard Business Review, 89(12), 48–60.
2. Laloux, F. (2014). Reinventing organizations. Nelson Parker.
3. Lee, M. Y., & Edmondson, A. C. (2017). Self-managing organizations: Exploring the limits of less-hierarchical organizing. Research in Organizational Behavior, 37, 35–58.
4. Martela, F. (2019). What makes self-managing organizations novel? Comparing how Weberian bureaucracy, Mintzberg’s adhocracy, and self-organizing solve six fundamental problems of organizing. Journal of Organization Design, 8(23).
5. Pisarska, A., & Buonocore, F. (2025). Understanding self-managing organizations: Clarifying misconceptions and identifying enabling conditions.

La entrada Hacia organizaciones más autogestionadas: algunas lecciones que ofrece la investigación se publicó primero en Emana.

Para salir de esa pesadumbre, es útil tener acceso a una buena teoría que ayude a poner palabras y a estructurar lo que sucede. Una de esas buenas teorías es la de los Dobles Vínculos (Double Bind), concepto acuñado por primera vez por Gregory Bateson en los años 50 del siglo pasado.

Vamos a construir paso a paso mi forma de entender y usar esta teoría.

Es inevitable que, en entornos complejos, las organizaciones estén recorridas por ambiciones, expectativas y órdenes que apuntan en múltiples direcciones, lo que es vivido como contradicciones, paradojas e incompatibilidades.

Las contradicciones, paradojas e incompatibilidades habituales en la organización se intensifican, y nuevas aparecen, cuando alguna instancia en la organización decide poner en marcha un proceso de cambio. Una organización puede desarrollar tres culturas con relación a este fenómeno.

El campo de fuerzas

Si la cultura de la organización permite poner nombre a este campo de fuerzas, es posible manejar las frustraciones y operar, aunque no sin esfuerzo, como si fueran accidentes orográficos del terreno en el que se opera. El proceso de cambio tiene en cuenta varias fuerzas. Se sopesan a priori las consecuencias que acciones y omisiones puedan tener en varias de las fuerzas, y se analizan a posteriori los efectos en algunas y en las relaciones entre éstas.

Solamente a posteriori se puede saber si se han elegido bien las fuerzas a tener en cuenta. Por eso es necesario ser minucioso en la ejecución del «siguiente paso que tenga sentido» y mantenerse abierto a, tras cada paso, revisar el análisis del campo de fuerzas «a vista de pájaro».

El sueño de muchos de poder nombrar todas las contradicciones que recorren una situación concreta es una expresión de arrogancia sistémica, creando la «trampa de ciempiés» que se puso a pensar con que pata empezar a andar y no se movió del lugar.

Por otro lado, verse abrumado por la complejidad del campo puede llevar a querer simplificarlo, dejando de tener en cuenta algunas de las variables más importantes, que con el tiempo desaparecen de la conciencia, creando así un doble vínculo.

El doble vínculo

Si por las razones que sea, no se pueden nombrar las ambiciones, expectativas y órdenes contradictorias, las personas están en doble vínculo: hagan lo que hagan fallarán (double bind: damned if you do, damned if you don’t).

Atender alguna de las demandas implica automáticamente desatender los imperativos de otras, con el riesgo de ser usado como chivo expiatorio cuando los efectos se hacen patentes.

Los intentos de nombrar las contradicciones rompen una norma no explícita, de orden superior, que prohíbe decir lo que uno ve so pena de un castigo que es real, aunque nunca se explicite. Recordamos aquí el cuento del «Emperador desnudo”.

Operar en un campo de contradicciones innombrables lleva a las personas a «nadar y guardar la ropa», preocupándose por igual por hacer un buen trabajo y por proteger su autoestima y/o autoconfianza. Una consecuencia habitual es la mediocridad colectiva: las personas se protegen a sí mismas y mutuamente dando lo justo y necesario, ya que dar lo mejor de sí mismas supone ponerse en situación vulnerable.

Acabar en situaciones de doble vínculo es inevitable. Son situaciones que despiertan mucha frustración y que pueden «matar» profesional y existencialmente a las personas y los equipos si pasan al «silencio tóxico» que describo más abajo.

Pero para las personas y los equipos que se den cuenta del doble vínculo en el que están, son situaciones que ofrecen la posibilidad del mayor aprendizaje y crecimiento. Nombrar el doble vínculo ni lo hace desaparecer ni hace posible nombrarlo fuera del círculo de los que lo han reconocido. Pero les da opciones de operar creativamente dentro del mismo.

La capacidad de nombrar dobles vínculos es central en lo que enseño, tanto en las estrategias emergentes, troyanas, enredadas y en el método modular de cambio en entornos complejos y turbulentos.

El silencio tóxico

Sucede que me encuentro con situaciones en las que el doble vínculo ha pasado a otra categoría: el silencio tóxico. Recuerdo aquí la famosa metáfora del «Elefante en el salón».

El paso de doble vínculo a silencio tóxico se produce cuando a la norma de orden superior que prohíbe nombrar lo que sucede, se añade otra norma que lleva a las personas a creer que no tienen escapatoria.

Aquí ya no basta con la mediocridad como forma de «nadar y guardar la ropa». La única forma de sobrevivir es renunciar a cualquier atisbo de autoestima y de autoconfianza.

El statu-quo se mantiene mediante una violencia simbólica que se convierte en manifiesta si alguien se atreve a moverse.

Mi experiencia es que cuando mayor es la toxicidad, menor es la capacidad de ver pasos a dar para salir de ella, ni siquiera la posibilidad de imaginarse que es posible pedir ayuda.

Ser testigo de algo así es desgarrador. Ni los testigos pueden salir incólumes. El profesional está ante la elección de si no hacer nada o asumir el riesgo que supone poner palabras a lo que uno ve. El precio será alto sea lo que sea que uno elija. La satisfacción de ver efectos positivos de nombrar lo innombrable, es incierta.

Eugenio Moliní

Estocolmo, a 3 de junio de 2026

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Este bucle lo describe con precisión:

1. La organización falla: Algo no termina de funcionar: procesos, estructura, prioridades, coordinación.

2. La gente compensa con compromiso: Las personas sostienen: hacen más, ajustan, absorben tensiones y evitan que el sistema caiga.

3. El resultado final “sale”: No es óptimo, pero es suficiente para que el sistema siga siendo operativo.

4. La organización no siente urgencia de cambiar: Y aquí ocurre algo fascinante: desde fuera, el fallo es evidente. Y, sin embargo, desde dentro la urgencia desaparece. ¿Por qué?

Porque el sistema recibe un mensaje muy claro:

• “Si el resultado llega, entonces no es tan grave.”
• “Si la gente lo sostiene, entonces funciona.”
• “Si no duele lo suficiente, entonces puede esperar.”

No es ni negación, ni incompetencia, sino lógica sistémica pura.

El sistema aprende que:

• El fallo es tolerable
• La compensación humana es confiable
• El cambio puede postergarse

Y así, sin que nadie lo decida explícitamente, la no-urgencia se convierte en un estabilizador del problema. No se trata de pasividad, sino de un mecanismo de autorregulación.

El sistema se protege de la incomodidad del cambio porque, de momento, sobrevivir es más barato que transformarse.

5. Entonces, la organización vuelve a fallar.

La causa estructural sigue intacta. El bucle se reinicia.

El punto ciego de muchos sistemas

Paradójicamente, cuanto mejor compensa la gente, menos urgente parece el cambio y más se consolida el fallo estructural.

Lo interesante es que nadie lo hace “mal”. Este bucle no existe por falta de compromiso, sino que existe gracias al compromiso. Las personas sostienen lo que el sistema no está pudiendo sostener por sí mismo, y justamente por eso, el sistema no aprende. Es una dinámica sistémica coherente, no un problema de actitud.

El compromiso, que es un recurso extraordinario, puede transformarse sin querer en un anestésico organizacional. El sistema no cambia porque no necesita cambiar todavía. Y esto es clave: Los sistemas no cambian cuando algo está mal, cambian cuando algo se vuelve imposible de sostener.

¿Dónde estamos en el bucle?

La primera intervención no es cambiar nada. Es identificar el punto del bucle en el que estamos hoy como equipo u organización.
¿Estamos compensando en exceso?
¿Estamos normalizando resultados “suficientes”?
¿Estamos tapando un fallo estructural con esfuerzo humano?

Solo cuando el sistema se ve a sí mismo en el bucle, aparece una opción nueva.

El Cuadrado de Valores como salida del bucle

Aquí es donde el Cuadrado de Valores abre una puerta distinta. Porque el bucle suele sostenerse cuando un valor está sobreexigido y su valor complementario queda en falta.

Por ejemplo:
Mucho compromiso y responsabilidad, poca estructura y límites.
Mucha entrega y flexibilidad, poca claridad organizativa.
Mucha lealtad, poca priorización del sistema.

• Sobrexigencias de: Compromiso – Responsabilidad – Entrega
• Falta de: Límite – Estructura – Claridad organizativa

El sistema se apoya en la virtud humana para no revisar su diseño. El compromiso pasa a funcionar en modo exageración. Y esa exageración impide que el sistema tenga que cambiar.

El Cuadrado de Valores no propone “bajar el compromiso”. Propone reintroducir el valor que está en falta, para que el compromiso deje de ser compensación y vuelva a ser elección.

Cuando el valor complementario aparece:

• la urgencia se vuelve legítima,
• el fallo se puede nombrar sin culpa,
• y el cambio deja de recaer solo en las personas.

Ahí, el bucle pierde su función y el sistema puede moverse.

El Cuadrado permite una pregunta distinta:

¿Qué valor necesario para la evolución del sistema quedó en sombra?

La entrada El bucle de retroalimentación: cuando el sistema funciona lo suficiente como para no cambiar. se publicó primero en Emana.

Aunque la muestra recogida no es significativa estadísticamente, sí incluye respuestas de organizaciones muy distintas: Administración Pública, gran empresa, PYMES, cooperativas, sector educativo, ONGs y otras entidades.

Por eso, aun tratando los datos con cautela, nos parece interesante compartir algunas conclusiones y las reflexiones a las que nos llevan.

Y también porque, muchas veces, el relevo hace visibles tensiones que ya estaban presentes en la organización, pero que durante estos procesos aparecen con más fuerza.

Estas son algunas de las ideas que emergen al mirar las respuestas en conjunto.

Bloque 1: Conciencia y diagnóstico del relevo (transición sistémica)

Este bloque pretendía medir principalmente el grado de madurez de las organizaciones para prever el relevo y la profundidad con la que entienden este proceso.

Resultado: Una realidad organizacional polarizada

Los resultados muestran dos realidades opuestas: un grupo de organizaciones (respuestas) que ya identifica riesgos y capacidades clave, y otro grupo significativo que carece totalmente de herramientas claras para preparar la transición. Esto indica que no hay una práctica homogénea sobre cómo diagnosticar el relevo y anticiparse al relevo generacional.

La planificación técnica existe en algunos casos, pero la visión sistémica —aquella que entiende que el relevo altera las relaciones y el conocimiento profundo de la organización— sigue siendo la gran asignatura pendiente.

Bloque 2: Gestión de polaridades

Este bloque mide la capacidad de las organizaciones para integrar valores en polaridad ambos necesarios.

Resultado: Aceptación sin integración real

La conclusión más transversal de este bloque es que las organizaciones reconocen teóricamente la importancia del equilibrio en las tensiones planteadas, pero no lo han transformado en una práctica madura. Aunque hay un alto porcentaje de respuestas en la categoría «De acuerdo», los niveles de «Totalmente de acuerdo» son extremadamente bajos. Esto sugiere que el sistema sabe que debe equilibrar polos como, por ejemplo: «Experiencia vs. Innovación», pero todavía no sabe cómo hacerlo de forma consistente en el día a día.

Las respuestas abiertas confirman estas tensiones, citando prejuicios donde las personas de más edad o más veteranos ven a las personas jóvenes como «faltos de compromiso» y los jóvenes ven a los mayores como «cerrados a nuevas formas de entender el trabajo».

La madurez sistémica no consiste en elegir un bando (ej. «preferimos la innovación»), sino en encontrar la «virtud en equilibrio de la tensión»: renovar sin borrar el pasado (lo anterior) y conservar la esencia sin bloquear el desarrollo del futuro.

Bloque 3: Transferencia del conocimiento tácito

En este bloque se ha puesto el foco en las herramientas y prácticas para el relevo, y en qué grado de implantación se encuentran.

Resultado: La organización promedio está «en proceso de diseño«

La conclusión más contundente de este tercer bloque es que existe un reconocimiento del reto que supone el relevo generacional, pero hay cierto desconocimiento de cómo hacerlo y una baja implantación de herramientas concretas para gestionarlo.

Aunque hay una intención de diseño (muchas respuestas se sitúan en «en proceso de desarrollo»), la realidad es que la mayoría de los sistemas todavía no tienen procesos operativos para acompañar el relevo.

De las herramientas referenciadas en la encuesta es la mentoría cruzada la práctica que mejor conecta a las generaciones y la menos implantada.

Se detecta una resistencia cultural resumida en la frase: «Aprender, enseñar y delegar siempre es más lento que que lo haga el que ya sabe», lo cual bloquea cualquier inversión de tiempo en capturar el conocimiento tácito. Dentro del panorama general de baja implantación, las organizaciones empresariales y cooperativas son las que están liderando los avances, especialmente en el diseño de nuevos modelos de selección y acogida más conscientes y libres de sesgos como el edadismo.

Bloque 4: Nuevos liderazgos, atracción y fidelización

El bloque 4 nos permite reflexionar sobre cómo el desarrollo del liderazgo, la atracción y la fidelización de personas incorpora el relevo generacional.

Resultado: brecha entre expectativas y oferta

Los resultados de la encuesta revelan una brecha crítica entre las expectativas de las nuevas generaciones y la oferta estructural de las organizaciones. Mientras el mercado de talento demanda flexibilidad y propósito, los sistemas internos siguen mayoritariamente anclados en modelos tradicionales.

La conclusión más contundente es la división del sistema ante la superación del «puesto para toda la vida». Aunque algunas organizaciones empiezan a abrirse a trayectorias flexibles, un 48,3% de los participantes afirma que su entidad no facilita modelos de carrera que permitan alternar roles o trabajar por proyectos.

El obstáculo no es solo la urgencia de los resultados, procesos de selección que siguen criterios y competencias del pasado o la falta de presupuesto, sino que aparece también un conflicto de marcos mentales.

La organización promedio corre el riesgo de volverse irrelevante para el talento emergente si no acelera la transición hacia modelos de carrera multietapa y procesos de selección basados en el potencial de aprendizaje en lugar de solo en la experiencia acumulada.

Bloque 5: Las salidas

Resultado: el síndrome de «A rey muerto, rey puesto»

Las organizaciones operan mayoritariamente en «modo emergencia». Casi 6 de cada 10 organizaciones (58,6%) admiten situarse en un nivel Reactivo, actuando solo cuando las jubilaciones ya se han producido o son inminentes.

Muchas de las organizaciones encuestadas manifiestan disponer de ritos de despedida (almuerzos, aplausos, pasillos), pero carecen de procesos de transición del conocimiento. La percepción es de salidas emocionalmente descuidadas “se va y listos”.

Especialmente en roles de liderazgo, el retiro se vive a menudo como un tema prohibido o tabú, tal vez porque debajo haya tensiones de poder, ¿quién debe iniciar la conversación?

El no abordaje de la conversación de manera natural impide a menudo planificar sucesiones, lo que puede llevar a la «extinción» de equipos enteros cuando el líder finalmente se marcha.

Las iniciativas más valoradas para alinear generaciones son los equipos mixtos, el trabajo compartido y las parejas de mentoría cruzada. Estas prácticas funcionan porque combinan la transferencia de conocimiento con la creación de vínculos, permitiendo que la cultura se traspase de forma vivencial y no solo documental.

Las organizaciones expresan un miedo real al impacto operativo de la no-planificación. Las consecuencias descritas van desde el deterioro del servicio y la pérdida de clientes hasta equipos desbordados que deben asumir «marrones pendientes» que solo la persona saliente conocía.

Conclusiones finales

A pesar de que la pérdida de conocimiento es el mayor temor expresado en las respuestas abiertas, las herramientas para evitarlo (mapas de conocimiento, matrices de saber hacer) no están sistematizadas, según indican las organizaciones encuestadas.

Además, en la Administración Pública, este problema es más agudo: es el sector donde menos se aprecian estas herramientas a pesar de ser donde el relevo tendrá un impacto más masivo.

Las conclusiones cualitativas revelan que el proceso de salida es el eslabón más débil. En muchos casos, el cierre se limita a un rito emocional (un aplauso o un pasillo de despedida) pero sin un proceso de transición técnica. Se pierde a personas muy valiosas por el camino al no existir canales para que el jubilado pueda seguir aportando conocimiento desde otros roles, como consultorías internas o mentorías

El relevo generacional se aborda desde una lógica de sustitución de piezas (vacante-contratación) en lugar de una transición cultural que cuide la memoria y legitime la transición cultural que implica.

La entrada Cómo se están viviendo los procesos de relevo generacional – Conclusiones clave de la encuesta se publicó primero en Emana.

“Cada vez que intervengo en un foro amplio, siento que no solo me escuchan a mí. Siento que están evaluando a la organización. Y eso a veces me oprime”.

Me recordó a mi propia historia.

Cuando una líder toma la palabra en un espacio público —una convención, una reunión estratégica, una intervención ante clientes o una sesión con su equipo— su comunicación no es solo un acto individual. Es un acto organizativo.

En mi experiencia acompañando liderazgos y culturas organizativas, he observado que la comunicación pública de un líder impacta, al menos, en tres dimensiones simultáneas. Y entenderlas cambia la forma de prepararse para comunicar.

1. Poder personal: la presencia que sostiene el mensaje

Toda comunicación empieza en el cuerpo.

En la respiración.
En el ritmo.
En la manera de sostener el silencio.

La emoción, la tensión o la seguridad no son detalles secundarios: forman parte del mensaje.

Muchas líderes dominan el contenido técnico de lo que deben comunicar. Pero no siempre han trabajado su relación con la exposición. Y la exposición activa dinámicas profundas: miedo al juicio, exceso de control, sobreadaptación o rigidez.

Cuando la presencia no está integrada, el mensaje puede ser correcto… pero pierde fuerza.

La credibilidad no se construye solo con argumentos. Se construye con coherencia encarnada.

2. Poder posicional: la voz del rol

Al mismo tiempo, ningún líder habla solo a título personal.

Habla desde una responsabilidad. Desde un lugar dentro del sistema.

Representa una estrategia, una decisión, una dirección futura. Y eso añade una capa de impacto que no siempre se reconoce conscientemente.

Aquí aparece una pregunta clave:

¿Estoy hablando desde mi rol con la autoridad que me corresponde, o me estoy desdibujando detrás del contenido?

Cuando el poder personal y el poder posicional no están integrados, la comunicación pierde claridad.

• Suena insegura.
• Suena excesivamente rígida.
• Suena desconectada.

Cuando se integran, la palabra gana legitimidad.

3. Cultura organizativa: lo que realmente se modela

La cultura no se define por lo que la organización declara, sino por aquello a lo que sus líderes prestan atención, cómo reaccionan ante situaciones críticas y qué comportamientos modelan de manera consistente.

Esta idea tan sencilla como profunda de Edgar Schein, nos ofrece la pista de esta tercera dimensión: la cultura se aprende observando a quienes ocupan posiciones de liderazgo.

La comunicación pública es precisamente uno de esos momentos de modelaje.

Si una organización declara que valora la colaboración, pero en un espacio público la líder monopoliza la palabra, el mensaje implícito es otro.

Si declara que promueve la seguridad psicológica, pero ante una pregunta incómoda responde con defensividad, el aprendizaje cultural es evidente.

Los valores no viven en los documentos.
Viven en la forma de comunicar.

Y cada intervención pública es un acto cultural.

Cuando las tres dimensiones se alinean

He visto equipos transformarse cuando ocurre algo muy concreto:

Cuando la forma de comunicar de sus líderes está alineada con:

• Sus cualidades naturales,
• la responsabilidad real de su rol,
• y los valores que la organización quiere encarnar.

En ese punto, la comunicación deja de ser técnica y se convierte en coherencia. Y la coherencia genera confianza.

Tomar conciencia del mapa

Parte del trabajo profundo en comunicación pública no consiste en aprender técnicas nuevas.

Consiste en ampliar la mirada:

• ¿Qué estoy modelando cuando hablo?
• ¿Qué mensaje cultural estoy reforzando sin darme cuenta?
• ¿Qué cuerpo toman los valores de mi organización en mi manera de expresarme?
• ¿Dónde hay tensión entre mi estilo natural y la cultura que represento?

Nombrar estas dimensiones no es teórico. Es práctico.

Porque cuando una líder toma conciencia del impacto sistémico de su voz, puede ajustar, ampliar recursos y comunicar con mayor relevancia.

Este es el núcleo de lo que trabajamos en La Voz de Liderazgo: desarrollar la comunicación pública como una competencia estratégica que integra presencia personal, rol organizativo y cultura.

Porque cada vez que una líder habla en público, no solo transmite información.

Construye cultura.

Seguimos conversando,

Aran Erasun

La entrada Cuando una líder toma la palabra, la cultura toma forma se publicó primero en Emana.

¿Qué claves hay que tener en cuenta para que la composición de este comité sea la adecuada? Piensa en su diversidad como concepto clave. Mejor que haya diversidad funcional, de edades, de género, de pros y contras, de mirada hacia dentro y hacia el cliente, de proactividad y reactividad. Este comité de IA es quien juega un rol clarificador. En él vemos qué apuesta hace la organización y cómo se dota de esa mirada poliédrica a la que apelo. ¿Cómo conformarías el comité de IA de tu organización?

La entrada ¿Quién debe liderar la gestión de la IA en las organizaciones? se publicó primero en Emana.

Tiene que ver con algo que en Emana vemos con frecuencia: procesos de cambio que avanzan, pero en los que «la comunicación no acompaña».

Si te apetece, te animamos a darle al play.

La entrada Invertir en desarrollo organizacional y olvidarse de comunicarlo se publicó primero en Emana.

“Esto no nos aporta.”
“No tenemos tiempo para estas cosas.”
“Ya hemos hecho mil talleres y todo sigue igual.”

Desde una mirada tradicional, la resistencia se vive como un obstáculo: “no quieren”, “no colaboran”, “no están motivados”.
Pero desde una mirada sistémica ocurre algo distinto. La resistencia no es el problema: es un recurso que protege algo.

La resistencia como recurso

En un sistema, ninguna actitud aparece por casualidad.
La resistencia suele estar cuidando:

• un valor que sienten amenazado (autonomía, respeto, justicia, claridad);
• una experiencia pasada que no quieren repetir;
• un límite difuso que necesita ser nombrado;
• o simplemente la energía del equipo en un momento de carga alta.

Cuando tratas de combatir la resistencia, esta se hace más grande.
Cuando la reconoces como legítima, empieza a relajarse.

Una frase sencilla para abrir espacio:

“Antes de empezar, me gustaría entender qué es importante para vosotros hoy, así podemos aprovechar este rato de la forma más útil posible. ¿Qué debería tener en cuenta para que este espacio tenga sentido para el equipo?”

Este pequeño gesto cambia completamente el clima.

El «acuerdo mínimo suficiente»

No hace falta que el equipo esté en un 10 de motivación para que ocurra algo útil. No necesitas entusiasmo, solo un punto de apoyo.

Para ello, proponemos un acuerdo mínimo suficiente:
“No necesitamos que esto os encante. Solo encontrar cuál es el mínimo que hace que este tiempo sea ‘suficientemente bueno’ para vosotros.”

Algunas preguntas que desbloquean:
“¿Qué tendría que pasar para que este espacio no sea una pérdida de tiempo?”
“En una escala del 0 al 10, ¿cuál sería el nivel mínimo que permitiría aprovechar algo del taller?”
“¿Qué haría que este encuentro sea útil, aunque sea un poco?”

Cuando el equipo define ese mínimo, algo cambia: no porque ahora estén felices, sino porque se activa una capacidad de acción pequeña pero suficiente.

¿Y qué haces con ese mínimo?

Una vez que el equipo te da ese 1%, ese “mínimo suficiente”, la pregunta es: ¿Qué podemos construir con eso?

Ideas muy simples y efectivas:

A. Usa exactamente lo que dijeron

Si el equipo pidió “ir al grano”, “ejemplos prácticos” o “respeto por los tiempos”, adapta el taller a eso y dilo explícitamente:
“Pedisteis X, así que vamos a empezar por ahí.”

Ese movimiento restaura confianza.

B. Conecta el contenido con su trabajo real

La resistencia baja cuando el equipo siente que no está perdiendo el tiempo.
Evita teoría larga. Muestra utilidad inmediata.

C. Nombra la función sistémica

“No siempre llegamos a estos espacios en el mejor momento, y está bien decirlo. Gracias por ponerlo sobre la mesa para que podamos trabajar con lo que hay.”
Nombrar reduce la tensión.

D. Cierra el círculo

Al final pregunta: “¿Hemos cumplido el mínimo que definisteis al inicio?”
Esto devuelve propiedad al grupo.

La idea central

La resistencia no es un enemigo a vencer, sino una información a interpretar.
Cuando la tratas como recurso, se convierte en punto de apoyo.
Cuando buscas un acuerdo mínimo, aparece cooperación suficiente.

Y con “suficiente”, muchas veces emerge lo mejor del sistema.

La entrada Cuando aparece resistencia en un equipo, no es un problema: es información. Cómo transformarla en un acuerdo mínimo que desbloquea el trabajo. se publicó primero en Emana.

¿No te parece que es una manera excelente de iniciar una conversación?

Esta misma estructura, de noticia buena, otra mala y una invitación, es la que me ha venido a la cabeza mientras diseñamos la propuesta formativa del relevo generacional.

Porque el relevo generacional trae esas tres ideas (y emociones) de manera implícita: hay duelo, hay ilusión y hay oportunidad. Vamos por partes.

La mala noticia

Lo que ocurre en un relevo generacional es más complejo que una transferencia de responsabilidades. Es una transición de poder, de identidad y de cultura. Y esas tres cosas no se gestionan con un plan de sucesión, por bien diseñado que esté. Desde nuestra experiencia no hay receta mágica, es un proceso complejo y requiere adaptarse a cada realidad.

Cada caso, cada empresa u organización, sabe o debería saber sus números. ¿Cuántos baby-boomers tiene? ¿Cuántos relevos de puestos clave se prevén? ¿Cuándo? ¿…?

Tener claridad en los datos y anticiparse al calendario es importante.

Y en este proceso complejo, tenemos la energía del que se sale, el duelo del que cierra una etapa que a menudo ha sido larga, fructífera y muy enraizada con su identidad personal. Esto no se acompaña con una formación y un reloj el día de la despedida. Requiere reposicionarse en el mundo, reelaborar el relato personal hacia dentro y hacia fuera. Y por supuesto también acompañar la transferencia del conocimiento, disponer de un tiempo como “abuelo o abuela cebolleta” (ahora también le llaman mentoring), y reconocer la contribución.

Cuando alguien ha construido una organización (o ha ocupado durante años un lugar central en ella) deja una huella que va mucho más allá de sus funciones formales. Soltar supone un último esfuerzo.

La buena noticia

Los que relevan, los que recogen el testigo, los que heredan, llegan con sabia nueva, con una mirada diferente, con otras formas, con ilusión y ganas.

Se espera de su entrada, tanto si de fuera de la organización como si es de dentro, que tengan éxito. A veces se espera continuidad, otras veces hay un anhelo más o menos expresado de renovación.

Hay expectativas y de repente aparecen preguntas que estaban latentes: qué valores son realmente los que queremos ahora, qué quiere preservar la organización y qué no.

La llegada a la organización y la ocupación de puestos clave cambia si las personas se sienten acogidas, comprenden la historia, se les legitima, se les desarrolla, …

A veces, requiere esa ilusión de un poco de contención o paciencia. ¡Qué difícil escuchar y observar cuando todos te comparten sus expectativas!, ¿no crees?

Una invitación

En los próximos años, una parte significativa de las organizaciones que conocemos va a atravesar procesos de relevo generacional. Algunas ya están en ello. Y la mayoría lo está gestionando con los recursos habituales: planificación, formación, acompañamiento ejecutivo puntual…

Eso no es poco. Pero quizá no están aprovechando del todo la invitación de transitar, repensarse y vivir el relevo generacional como una oportunidad, para aprender, para cerrar etapas del pasado y proyectarse hacia al futuro. ¿Qué organización queremos ser mañana?

Desde Emana llevamos tiempo observando que las organizaciones que atraviesan estos procesos con más solidez son las que se dan permiso para mirar también la dimensión sistémica: qué lugar ocupa cada parte, qué se está pidiendo implícitamente a quien llega, qué necesita ser reconocido antes de que el sistema pueda avanzar con fluidez.

Y, hablando de invitaciones, hemos preparado una encuesta para explorar cómo se están viviendo estos procesos en las organizaciones: qué se está gestionando con intención, qué se está improvisando, qué conversaciones están pendientes.

Es una herramienta para situarse, no un diagnóstico ni un ranking. Quienes la completen recibirán en un mes los resultados agregados y anonimizados, con la idea de que tener una imagen más amplia del panorama pueda abrir conversaciones que de otra manera no encuentran el momento.

Si en tu organización hay un relevo en marcha (o que se presiente) o si acompañas a organizaciones en ese proceso, te agradecería que dedicaras unos minutos (entre 7 y 10) a responderla.

[Enlace a la encuesta].

Un saludo,

Francesca

La entrada Cuando el relevo deja de ser un proceso de sustitución de personas se publicó primero en Emana.